如何衡量企業智商

知識管理的目的是要提高機構智慧，或稱「企業智商」( Corporate IQ）。身處動態的競爭市場中，未來企業要成功就需要有比較高的企業智商，而企業智商就是智價型企業的基礎資源。所謂企業智商，並不是指企業聘僱一群好腦筋、高學歷的人就夠了，雖然聰明的員工可以使工作執行的較為順利，但企業智商的高低，主要還是取決於企業能否有效的取得所需知識，組織內部是否廣泛的分享知識，以及如何善用彼此的知識來帶動進一步的創新成長。
企業智商涉及到如何擴大企業的知識存量，如何建立企業的知識流通機制，如何形成員工對於知識學習與分享的共同價值觀，以及如何發展企業個人與團體的創新能力。助長企業智商有兩個動力來源，一個是個人的自我學習與創新，另一個是擁有不同知識的組織成員在群體互動環境下進行組織的學習與創新。
企業智商高的公司，可表現在團隊協力執行創新計畫上的卓越成就。由於參與計畫的所有成員均能在資訊充分流通的環境下獲得所需的知識，進行有價值的知識整合活動，然後在高度士氣、高度共識、焦點目標引導下，將成員知識能力與組織創新目標作最佳的結合，進而為企業活動創造最高的附加價值。
知識的獲得、流動、分享、整合、創新是企業內知識管理活動的核心，但除非企業高階主管對此有充分的認知，否則將不易推行。由於專業人員都有將個人知識視為私產的心態，吝於與他人分享知識與經驗，在擁有資訊就擁有權力的傳統階層組織心態作祟下，主管人員更有不願將資訊透明化的權力私心。因此企業高層必須要採行特殊的管理手段，以激勵組織內進行知識交流與分享的動機，並形成有利於知識分享的企業文化。
我們看到企業智商高的公司，高層主管經常性的運用電子郵件與員工進行直接的溝通，員工可以在網站上獲知公司經營的動態，員工可以自行成立專業網站與他人分享知識成果，支持員工推動團隊協力合作的創新專案，鼓勵員工提供產品市場與顧客的資訊。經常有價值的資訊遍佈在公司各級員工身上，但因未被組織知曉與未被流通，形成資源上的浪費。所謂知識管理，就是增加對這些潛在知識資源的投資與管理，目的是提昇公司的知識產值與智商能力。未來財務專家在評價一家公司的價值，將不僅看有形的資產與獲利能力，還需要衡量該公司的企業智商，因為企業的知識資產與知識管理能力將決定這家公司創造附加價值的程度以及未來可能成長的潛力。
那麼我們應該如何衡量一家公司的企業智商，以下提出六個指標的企業智商評量架構，以供企業進行自我評量：
1. 公司知識存量的質與量水準：所謂知識存量是指存在個別成員身上的專業知識與經驗能力，以及存在整體組織的技術、專利、制度、流程、作業規範等，企業需要評量這些知識存量的數量與品質在同業中的水準。

2. 公司知識獲取能力的水準：這是評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識，並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。

3. 公司知識流通機制的效率：這是評量企業資訊系統的完整善度，包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化，網際網路的使用程度，資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。企業智商高的公司必定擁有一個有助於知識流動的網際網路資訊系統，而我們就是評量這個資訊系統的策略效果與運作效率，包括反應速度與內涵品質，也就是評量企業的知識流通機制是否已接近數位神經系統的理想目標。

4. 公司知識創新能力的水準：這是指企業使用知識來產生創新成果的能力，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等。基本上，是評量企業的知識使用與分析能力，以及評量組織對於創新活動的支援程度。

5. 公司組織溝通與團隊運作的效率：這是評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現，我們可由企業成員進行自評，來判斷是否已達到令人滿意的程度。

6. 公司員工在知識學習與分享的價值觀：這是評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。企業可進行內部問卷調查，以評量員工是否已形成知識學習與分享的價值觀。

如企業在上述六大指標的評量表現均未達同業平均水準或未達滿意程度，則公司的企業智商屬於低劣；如只有半數指標未達水準，則公司的智商平庸；如果有五項以上指標均達到令人滿意程度，則我們將恭禧您，因為公司的智商已接近天才。

資料來源:www.cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/files/edu22.doc

KM期中報告-知識管理評量

組織知識管理衡量的基本定義: 組織知識管理實施的衡量，是指：「組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所作的一種成效評估，以便瞭解達成策略目標的效能與實施的效率程度，並作為後續行動的改進準則。」
組織知識管理衡量的原因與重要性 :
1.有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目的
2.管理員工的行為
3.確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力
4.尋找知識管理推動失敗的癥結
5.明確地掌握資源的投資報酬率

組織知識管理衡量方式的主要分類架構:
質化的衡量:
此派學者主張知識管理的產出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化衡量的指標外，其餘的衡量不必也無法利用量化的指標來衡量，而可以用質化的方式，例如舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖等來表示及說明其顯現出來的績效。
量化的衡量:
此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄。在量化方面，又可分為財務性指標（以金額為單位來衡量）及非財務性指標（以非金額單位來衡量，例如次數、頻率及時間等）。

以不同的KM活動來衡量其績效:

系統衡量：
主要衡量此活動的執行過程，例如：使用頻率、參加人數、下載時間、下載次數及使用的容易性等。


產出衡量：
主要在衡量此活動所產生出來的結果，亦即其對使用者的幫助程度，例如：幫助使用者解決問題的數量、對使用者是否有用，以及是否幫助使用者有效地執行決策、整合資訊、找到答案、找到專家等各種軼事證據。

結果衡量：
此方面主要在以量化財務性指標來比較、衡量這些活動對組織與員工的成本、時間、生產力及品質所產生的貢獻。


專案的報酬企業在推行任何專案時，或多或少都會對組織內部造成衝擊，但在如此競爭的環境下，企業若想要浴火重生就勢必要經過一個時期的陣痛，只是陣痛期的長短及是否值得企業去承受這個陣痛而已。換句話說，這個專案是否值得去投資？投資之後的效益或報酬率如何？都是專案進行前必須評估及推行後必須檢討的重要項目。同樣的，在進行知識管理專案時也應該要有導入前的評估與推行後的評核，如此，才能確定這個專案的績效與報酬。

指標的迷失曾聽過一句相當耐人尋味的話：『可衡量評估的，通常都比較不重要；而重要的，通常都比較難去衡量評估』。其實在實務運用上也確是如此，正如企業界常說的一句話：『好做的事情不困難，困難的事情不好做』。因此，要去衡量、評估知識管理專案的績效及報酬，確實不是一件容易的事情，但如果可利用指標來評估、衡量知識管理的績效及報酬，則可行性就大為提高了。但要選擇哪些指標作為衡量與評估的標準呢？指標的選擇通常會有許多的迷思存在，慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響，因此，建議組織內之知識管理主管或知識長，若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，以免陷入推行的迷惘。為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，下列有幾個推行知識管理專案使用指標時經常碰到的問題，在此提供做一參考：

迷思之一 - 所選擇的指標過多

常見企業界在推行任何一項專案時，都希望把指標訂得愈細愈好，但卻沒有考慮到執行上的困難及成效，我們須知，少部分但比較有用的指標，比一大堆不著邊際的指標更有用處。一般而言，指標約20項最為恰當，且這些指標必須將重點放在能同時連結過去績效、現在流程與未來結果的項目上。目前企業界最常見的問題就是將大部分的指標用於衡量過去的績效，雖然充分瞭解過去是一件好事，但對於現行的運作卻無法給予太多的助益。

迷思之二 - 所選擇的指標沒有與報酬結合

指標必須與公司長期的發展及員工的短期利益緊密結合在一起，也就是說，企業所選擇的指標必須是目前可衡量，且將會影響未來成果的。換句話說，公司長期的利益必須與員工的薪酬相結合（例如員工入股制度或歐美企業常用的股票選擇權），才能達到預期效果。

迷思之三 - 所選擇的指標難以控制

企業最常見到的就是期望值超過實際的作業，公司所制定的指標相當漂亮，卻遠遠超過員工的能力所及，最後常會演變成『上有政策，下有對策』的結果收場。例如：公司對知識管理系統所定的指標是──架構所有網站中解決知識相關問題的最大知識庫，這樣的指標雖然訂得相當吸引人，但真正要去執行卻有如海市蜃樓一般，目標在虛無飄渺間，無法控制。

迷思之四 - 所選擇的指標沒有焦點

公司知識管理的績效必須要結合內部與外部的知識，且要能緊緊的與公司知識管理策略相契合，而不能單以內部的創意或外部的整合作為指標，並且必須將指標的焦點明確指出，以避免漫無目的的執行無謂的工作。舉例而言，美國3M及全錄 (Xerox) 都是鼓勵員工創新的公司，兩家企業最大的不同在於3M將員工的創意加以商業化的程度比全祿 (Xerox) 公司還要高，其所得到的效益及公司長期發展的利益也較佳，由此可知，指標不僅須與內部創意的報酬結合，同時也應該與所有的創意相結合，才能實際的發揮功效。

迷思之五 - 所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益

大部分企業對於指標的運用都偏重於有形的結果，例如財務面的成果，卻忽略了無形的效益，如：顧客、組織學習及內部流程……等價值。對於經營者而言，若將整個焦點都放在有形的財務面上，卻忽視其他構面或將其他的無形構面全放給基層主管來負責，這對企業經營來說，是相當危險的一件事。根據研究結果顯示，財務面的成功與員工的態度及行為有密不可分的關係，因此，必須要確認有形及無形指標的平衡，才能跳脫此項問題。



指標衡量有了以上的介紹的認知後，接下來則要針對企業在推行知識管理專案的成果評估指標之可能方式，做一個簡單的介紹，以作為指標選定的參考。

通常衡量知識工作的效益及知識管理系統的功效有二種可能方式：一是追求標竿，二是平衡計分卡。追求標竿的方法是一個很好的起點，但對於企業長期的發展而言可能會喪失其價值及彈性；平衡計分卡則是以財務的觀點，外加顧客、內部流程及組織學習等構面作為衡量績效的指標。



"追求標竿"介紹:
追求標竿：所謂追求標竿的定義是尋找產業中的最佳實務，並可導向最佳績效的指標。 換句話說，無論在企業內外，所追求的就是執行最佳的項目工作，並把它當成衡量企業績效的系統工具，使其能朝向企業的策略目標。但以現在稍具規模的企業而言，幾乎都將事業群體分成幾個不同的策略事業單位（SBU；Strategic Business Unit）以增加組織運作的靈活度及滿足不同顧客的需求，故所追求的最佳實務之標竿有可能早已存在組織之不同單位中，因此在對外尋找之前應先作內部盤整，以免浪費資源。
使用追求標竿此種方式的效益，並不只是流程的改善或重複使用而已，它還可以使組織成為學習型的組織，進而提昇核心競爭能力。
追求標竿可將訊息運用於其他相當有用的地方，例如：知識投資的整體生產力、服務品質、顧客滿意及顧客服務的作業程度、相較於其他競爭者的市場作業時間、成本、利益及利潤、貢獻度、關係及關係管理等。以下列舉幾個全球著名的企業之追求標竿的績效指標供作參考。
[企業名稱] [追求標竿的績效指標]
微軟公司(Micorsoft Corporation) 軟體開發及市場行銷
3M 創新及新產品開發
蘋果電腦 (Apple Computer) 顧客忠誠度
迪士尼 (Disney) 品牌管理
豐田汽車 (Toyota) 即時製造系統 (JIT)
戴爾電腦 (Dell) 郵購
摩扥蘿拉 (Motorola) 品質管理
奇異公司 (GE) 策略規劃
麥當勞 (McDonald's) 加盟
(資料來源：The knowledge management toolkit)

追求標竿雖然是一個好的開始，但有一點是需要注意的，追求標竿不能做為知識管理的策略，它是提供對於知識管理所作的努力之相關衡量指標。追求標竿作為知識管理衡量指標的流程如下：

◆決定要追求的標竿是什麼──包括：哪一個知識流程？產品是什麼？所追求的標竿範圍？及為什麼要將這些產品、服務、流程作為所追求的標竿？

◆標竿團隊──例：組織的成員有哪些人？是否要將顧客納進來？及資源的配置與預算的分配？ ◆追求標竿有哪些目標──組織內其他事業單位，競爭對手，產業界，相關產業。

◆資料收集及分析──例：相關的指標，是否應將可信任的協力廠納進來？
◆回饋──例：在追求標竿的過程中有哪些因素是促使改變的主因？是否要增加或減少指標項目？

知識管理系統是企業競爭力的資源，經由追求標竿的流程將可建立起企業的核心能力，因此，若要以追求標竿作為衡量知識管理的指標方式，則應該要達成以下幾個項目作為目標追求的目的：

1.提昇價值：將重心放在較有價值的知識上，再漸漸擴散到低價值的知識上，也就是先將焦點放在短期內可得到報酬且較有價值的知識上，但同時不能忽略長期的投資與報酬。舉例而言，可以先從顧客支持的知識、設計的知識、競爭相關的知識上著手，再逐步擴大到比較不急迫或比較不顯著的區域上。

2.使其特殊：將重心放在超越競爭界線的知識範圍上，經由追求標竿的研究，可輕易的將競爭力較弱的地方找出來，而若知道可能是競爭優勢的來源時，則要盡量支援強化它，使其凸顯出來。有些公司就是藉由追求標竿的指標方式，以建立競爭優勢並突顯其特殊性及顧客價值。例如 NEC 列表機部門，提供顧客兩年雷射印表機24小時更換的保固，而這個工作效率及競爭優勢則是來自於可追蹤顧客資訊的知識系統。

3.複製障礙高：顧客資料是一個相當難複製資源的最好例子，而追求標竿則是幫助企業找出企業本身既有但競爭對手沒有的資源。企業若將重心放在容易複製的知識上，則只能保有一個短暫的競爭優勢而已；相對地，若將重心放在員工所擁有的技巧上，則對競爭對手而言就是一個複製的障礙。

4.替代性低：無論所重視的知識是哪一種型態，最重要的是不能直接被取代，也就是必須將重點放在相關技巧、聲譽、經驗的知識上，這樣才可以確保不是那麼容易被取代的。

"平衡計分卡"介紹:

運用平衡計分卡的技巧可維持長短期目標的平衡，其所衡量的績效除了財務面之外，還包括了顧客面、內部流程面及組織成長和學習面。早在1990年代初期模擬設備公司 (Analog Devices)即已採行平衡計分卡績效衡量制度，這個制度經由Kaplan及Norton兩位於1992年在『哈佛商業評論』的介紹推廣後，使平衡計分卡逐漸發揮其策略性的功能。

同樣的，將平衡計分卡運用於知識管理系統的績效評估，也有四個主要流程──知識管理願景的轉換、溝通與結合、事業計劃及學習與回饋，茲分明說明如下：

1.知識管理願景的轉換：此為知識管理平衡計分卡策略的第一個步驟。管理者對於為何要使用管理知識？或者為何需要管理知識？都必須要有共識；除此以外，管理者對於公司投資在知識管理的願景是什麼一定要有所瞭解，並且在執行任何行動前都必須將此願景轉換成可行的目標。附帶一提，平衡計分卡還有一項優點就是可以將組織的願景，連結到個別員工的短期與特殊的目標上。
2.溝通與結合：必須要考慮到是否將創意與意見出售出去？是否有對員工做教育訓練？是否將知識與報酬結合在一起？以及知識的使用與分享的程度如何？……等問題，必須讓知識管理活動能將個別員工的目標結合部門/組織的目標共同來進行。
3.事業計劃：此階段主要在設定目標、調整指標、調整報酬、分派時間與金錢、建立主要時程、知識資產的績效與分享……等。也就是在決定所選擇的指標、目標及分派的資源，對於知識管理系統有多大的影響。
4.學習與回饋：可利用平衡計分卡來評估所選擇的知識管理系統之目標、指標，並分析實際工作之效能。也就是評估工作的狀況，及所得到的結果要怎樣做才會更好，並重新評估知識管理的策略。

利用知識管理平衡計分卡有以下幾點的好處：
◆能夠隨時提供企業智慧的健康狀況。
◆建立一個因果關係，協助推行知識管理策略。
◆有足夠的績效指標項目作為衡量的標準。
◆能夠與組織整體溝通知識管理策略。
◆直接連接組織長期知識與技能目標及年度預算。
◆將個別員工目標與組織知識策略連結在一起。
◆將知識分享的目標衡量結合至競爭優勢無形的來源，例如：顧客滿意度、員工之技巧與技能。


心得:

對於知識的工作，沒有一個絕對完美的衡量指標來評估知識管理系統的績效，每個企業的經營方式與企業文化特質都不相同，當然對於知識管理的績效指標之選擇與衡量方式也會有所不同，如果能夠站在一個較為客觀的立場，提出企業在評量知識管理績效所選擇指標的幾點迷失，然而指標的選擇通常會有許多的迷思存在，因此慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響。若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，所以以上文章有提出五大迷失，能夠避免企業陷入推行的迷惘。又介紹了兩種評估技術──追求標竿及平衡計分卡，此兩種評估技術或多或少都能夠對企業界能有些許的幫助。
最後，可以得知"追求標竿只是一個起點，而非策略指標"且不要忽視了無形的價值，必須將組織內有形的成果與無形的績效都包括進去，以作為企業智慧健康的衡量標準。

如何評量知識管理的績效與報酬(續)

指標衡量有了以上上週的介紹的認知後，接下來則要針對企業在推行知識管理專案的成果評估指標之可能方式，做一個簡單的介紹，以作為指標選定的參考。


通常衡量知識工作的效益及知識管理系統的功效有二種可能方式：一是追求標竿，二是平衡計分卡。追求標竿的方法是一個很好的起點，但對於企業長期的發展而言可能會喪失其價值及彈性；平衡計分卡則是以財務的觀點，外加顧客、內部流程及組織學習等構面作為衡量績效的指標。本週就先針對"追求標竿"做簡單介紹:


追求標竿：所謂追求標竿的定義是尋找產業中的最佳實務，並可導向最佳績效的指標。
換句話說，無論在企業內外，所追求的就是執行最佳的項目工作，並把它當成衡量企業績效的系統工具，使其能朝向企業的策略目標。但以現在稍具規模的企業而言，幾乎都將事業群體分成幾個不同的策略事業單位（SBU；Strategic Business Unit）以增加組織運作的靈活度及滿足不同顧客的需求，故所追求的最佳實務之標竿有可能早已存在組織之不同單位中，因此在對外尋找之前應先作內部盤整，以免浪費資源。


使用追求標竿此種方式的效益，並不只是流程的改善或重複使用而已，它還可以使組織成為學習型的組織，進而提昇核心競爭能力。


追求標竿可將訊息運用於其他相當有用的地方，例如：知識投資的整體生產力、服務品質、顧客滿意及顧客服務的作業程度、相較於其他競爭者的市場作業時間、成本、利益及利潤、貢獻度、關係及關係管理等。以下列舉幾個全球著名的企業之追求標竿的績效指標供作參考。


企業名稱 追求標竿的績效指標
微軟公司(Micorsoft Corporation) 軟體開發及市場行銷
3M 創新及新產品開發
蘋果電腦 (Apple Computer) 顧客忠誠度
迪士尼 (Disney) 品牌管理
豐田汽車 (Toyota) 即時製造系統 (JIT)
戴爾電腦 (Dell) 郵購
摩扥蘿拉 (Motorola) 品質管理
奇異公司 (GE) 策略規劃
麥當勞 (McDonald's) 加盟
(資料來源：The knowledge management toolkit)

追求標竿雖然是一個好的開始，但有一點是需要注意的，追求標竿不能做為知識管理的策略，它是提供對於知識管理所作的努力之相關衡量指標。追求標竿作為知識管理衡量指標的流程如下：






◆決定要追求的標竿是什麼──包括：哪一個知識流程？產品是什麼？所追求的標竿範圍？及為什麼要將這些產品、服務、流程作為所追求的標竿？
◆標竿團隊──例：組織的成員有哪些人？是否要將顧客納進來？及資源的配置與預算的分配？
◆追求標竿有哪些目標──組織內其他事業單位，競爭對手，產業界，相關產業。
◆資料收集及分析──例：相關的指標，是否應將可信任的協力廠納進來？
◆回饋──例：在追求標竿的過程中有哪些因素是促使改變的主因？是否要增加或減少指標項目？

知識管理系統是企業競爭力的資源，經由追求標竿的流程將可建立起企業的核心能力，因此，若要以追求標竿作為衡量知識管理的指標方式，則應該要達成以下幾個項目作為目標追求的目的：

1.提昇價值：將重心放在較有價值的知識上，再漸漸擴散到低價值的知識上，也就是先將焦點放在短期內可得到報酬且較有價值的知識上，但同時不能忽略長期的投資與報酬。舉例而言，可以先從顧客支持的知識、設計的知識、競爭相關的知識上著手，再逐步擴大到比較不急迫或比較不顯著的區域上。
2.使其特殊：將重心放在超越競爭界線的知識範圍上，經由追求標竿的研究，可輕易的將競爭力較弱的地方找出來，而若知道可能是競爭優勢的來源時，則要盡量支援強化它，使其凸顯出來。有些公司就是藉由追求標竿的指標方式，以建立競爭優勢並突顯其特殊性及顧客價值。例如 NEC 列表機部門，提供顧客兩年雷射印表機24小時更換的保固，而這個工作效率及競爭優勢則是來自於可追蹤顧客資訊的知識系統。
3.複製障礙高：顧客資料是一個相當難複製資源的最好例子，而追求標竿則是幫助企業找出企業本身既有但競爭對手沒有的資源。企業若將重心放在容易複製的知識上，則只能保有一個短暫的競爭優勢而已；相對地，若將重心放在員工所擁有的技巧上，則對競爭對手而言就是一個複製的障礙。
4.替代性低：無論所重視的知識是哪一種型態，最重要的是不能直接被取代，也就是必須將重點放在相關技巧、聲譽、經驗的知識上，這樣才可以確保不是那麼容易被取代的。
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如何評量知識管理的績效與報酬

專案的報酬
企業在推行任何專案時，或多或少都會對組織內部造成衝擊，但在如此競爭的環境下，企業若想要浴火重生就勢必要經過一個時期的陣痛，只是陣痛期的長短及是否值得企業去承受這個陣痛而已。
換句話說，這個專案是否值得去投資？投資之後的效益或報酬率如何？都是專案進行前必須評估及推行後必須檢討的重要項目。同樣的，在進行知識管理專案時也應該要有導入前的評估與推行後的評核，如此，才能確定這個專案的績效與報酬。

指標的迷失
曾聽過一句相當耐人尋味的話：『可衡量評估的，通常都比較不重要；而重要的，通常都比較難去衡量評估』。
其實在實務運用上也確是如此，正如企業界常說的一句話：『好做的事情不困難，困難的事情不好做』。因此，要去衡量、評估知識管理專案的績效及報酬，確實不是一件容易的事情，但如果可利用指標來評估、衡量知識管理的績效及報酬，則可行性就大為提高了。但要選擇哪些指標作為衡量與評估的標準呢？
指標的選擇通常會有許多的迷思存在，慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響，因此，建議組織內之知識管理主管或知識長，若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，以免陷入推行的迷惘。為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，下列有幾個推行知識管理專案使用指標時經常碰到的問題，在此提供做一參考：
迷思之一 - 所選擇的指標過多
常見企業界在推行任何一項專案時，都希望把指標訂得愈細愈好，但卻沒有考慮到執行上的困難及成效，我們須知，少部分但比較有用的指標，比一大堆不著邊際的指標更有用處。
一般而言，指標約20項最為恰當，且這些指標必須將重點放在能同時連結過去績效、現在流程與未來結果的項目上。目前企業界最常見的問題就是將大部分的指標用於衡量過去的績效，雖然充分瞭解過去是一件好事，但對於現行的運作卻無法給予太多的助益。

迷思之二 - 所選擇的指標沒有與報酬結合
指標必須與公司長期的發展及員工的短期利益緊密結合在一起，也就是說，企業所選擇的指標必須是目前可衡量，且將會影響未來成果的。
換句話說，公司長期的利益必須與員工的薪酬相結合（例如員工入股制度或歐美企業常用的股票選擇權），才能達到預期效果。

迷思之三 - 所選擇的指標難以控制
企業最常見到的就是期望值超過實際的作業，公司所制定的指標相當漂亮，卻遠遠超過員工的能力所及，最後常會演變成『上有政策，下有對策』的結果收場。
例如：公司對知識管理系統所定的指標是──架構所有網站中解決知識相關問題的最大知識庫，這樣的指標雖然訂得相當吸引人，但真正要去執行卻有如海市蜃樓一般，目標在虛無飄渺間，無法控制。

迷思之四 - 所選擇的指標沒有焦點
公司知識管理的績效必須要結合內部與外部的知識，且要能緊緊的與公司知識管理策略相契合，而不能單以內部的創意或外部的整合作為指標，並且必須將指標的焦點明確指出，以避免漫無目的的執行無謂的工作。
舉例而言，美國3M及全錄 (Xerox) 都是鼓勵員工創新的公司，兩家企業最大的不同在於3M將員工的創意加以商業化的程度比全祿 (Xerox) 公司還要高，其所得到的效益及公司長期發展的利益也較佳，由此可知，指標不僅須與內部創意的報酬結合，同時也應該與所有的創意相結合，才能實際的發揮功效。

迷思之五 - 所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益
大部分企業對於指標的運用都偏重於有形的結果，例如財務面的成果，卻忽略了無形的效益，如：顧客、組織學習及內部流程……等價值。
對於經營者而言，若將整個焦點都放在有形的財務面上，卻忽視其他構面或將其他的無形構面全放給基層主管來負責，這對企業經營來說，是相當危險的一件事。根據研究結果顯示，財務面的成功與員工的態度及行為有密不可分的關係，因此，必須要確認有形及無形指標的平衡，才能跳脫此項問題。

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部落格優點vs缺點

部落格優點:
1.消費者及市民的消息能夠更加靈通,對長期健康或是社會以及經濟上都是好的.

2.部落格能夠潛在的來幫助組織與顧客發展更強大的關係以及品牌忠誠度,讓組織透過blogs與顧客以人的面孔來做互動.

3.Blogs 在企業內部網路可以是一個很好的方式在組織裡分享知識.

4.Blogs可以是一個正向的回饋,並讓手指能夠不斷的跳動,如讀者對某ㄧ篇文章做出反應.

5.Blogs可以建立作者的簡介,陳列出組織的技能以及專長.

6.內容按照時間順序排列，有如網路日記

7.題材、版面、寫作風格自由，但以「超鏈結」作為重要的表達方式。它能夠讓人享受寫作、發表、對話、行動的樂趣：寫作可以抒發情緒、整理思維；發表能夠展現個人特色、激發前進動力；對話能夠結交同好、深化思慮，進而與志同道合者起而行動，一起做事。

8.部落格上手容易、互動性強、形式多元，不同的人基於不同需要可以有不同的用法。

部落格缺點:
1.內容疲乏網誌的內容都是個人的心得或創為主，有人發現許多網誌在缺乏與他人良好互動的情況下，會有內容疲乏的問題，往往到最後不知所云，甚至半途而廢。大部分的人無法說出很多引起別人興趣的事情,也無法寫出引人注目以及清晰的想法.

2.檢索問題網誌上的創作分類方式完全由作者決定，通常規劃不夠細膩，就會導致無法精確導引讀者找到特定資料

3.沒有隱私權
隱瞞網誌作者的姓名或其工作地點已被證明無法保護網誌作者。其實不只是Blog，網路基本上就是不安全、沒有隱私的，儘管匿名還是可以被查出來。

4.公司機密外洩
員工個人網誌抒發情緒時，可能不小心把公司機密也說出來；或是公司把網誌當作專案記錄和討論空間，也有很大的機會洩露出公司商業機密。

5.員工工作無保障
員工利用網誌抒發情緒或發表意見，若公司認為有損形象，可能將其解聘，使員工工作無保障可言。

6.在實際的網路上,blog是很簡單的來創辦,卻很難來維持, 條理清楚的書寫是很困難且費時的ㄧ件事. 因此,Blog是一個很便宜的策略,卻也是非常昂貴的,因為它們會花費時間. 所以,很多blogs並沒有被更新,於是它不但沒有提升,卻反而降低了組織的名聲.

知識管理評量

組織知識管理衡量的基本定義: 組織知識管理實施的衡量，是指：「組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所作的一種成效評估，以便瞭解達成策略目標的效能與實施的效率程度，並作為後續行動的改進準則。」


組織知識管理衡量的原因與重要性 :
1.有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目的
2.管理員工的行為
3.確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力
4.尋找知識管理推動失敗的癥結
5.明確地掌握資源的投資報酬率




組織知識管理衡量方式的主要分類架構:

質化的衡量:
此派學者主張知識管理的產出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化衡量的指標外，其餘的衡量不必也無法利用量化的指標來衡量，而可以用質化的方式，例如舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖等來表示及說明其顯現出來的績效。


量化的衡量:


此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄。在量化方面，又可分為財務性指標（以金額為單位來衡量）及非財務性指標（以非金額單位來衡量，例如次數、頻率及時間等）。


以不同的KM活動來衡量其績效:


系統衡量：

主要衡量此活動的執行過程，例如：使用頻率、參加人數、下載時間、下載次數及使用的容易性等。

產出衡量：

主要在衡量此活動所產生出來的結果，亦即其對使用者的幫助程度，例如：幫助使用者解決問題的數量、對使用者是否有用，以及是否幫助使用者有效地執行決策、整合資訊、找到答案、找到專家等各種軼事證據。
結果衡量：

此方面主要在以量化財務性指標來比較、衡量這些活動對組織與員工的成本、時間、生產力及品質所產生的貢獻。

to be continue.........

部落格的缺點

缺點:
1.內容疲乏
網誌的內容都是個人的心得或創作為主，有人發現許多網誌在缺乏與他人良好互動的情況下，會有內容疲乏的問題，往往到最後不知所云，甚至半途而廢。

2.檢索問題
網誌上的創作分類方式完全由作者決定，通常規劃不夠細膩，就會導致無法精確導引讀者找到特定資料。

而然現今的部落格優點很多，缺點很少。
針對第一點內容疲乏，通常部落格就是抒發個人心得的方式，但是假設作者主題或內容不夠吸引人注意，往往會造成無法能夠有效與他人有良好互動，可能會使得作者覺得沒有繼續寫部落格的動力，最壞的可能性就是寫作者再也不寫部落格。
針對第二點檢索問題，這是可能需要作者本身必須做好分類，或是提供此部落格業者必須設計良好的分類方式，能夠讓寫作者能夠正確把文章分在正確的類別上，藉此達到文章能夠有效地被正確索引到。

知識管理實務攻略研討會

這場研討會是由意藍科技主辦的，而華宇企管、龍捲風科技為協辦的。是在一個兄弟飯店旁邊的一棟大樓舉辦，算是在交通方便的地方，讓我們這次能夠很方便也很快速到達此地點。

這次研討會第一場議程是由華宇企管副總經理詹文維先生演講「企業人才優化的應用」，主要就是剖析企業如何以知識管理做好”人才優化”及”創新服務價值”，就開始ㄧ連串的企管人的大道理，說明企業必須知道自己本身的缺點在哪，才能知道如何有效達到企業知識管理最佳化，也說明企業中人才優化的重要性，然而聽完這個議程印象最深刻就是一個小測驗，這個測驗腦的年紀，是一個還不錯玩的小測驗。

第二場議程是由意藍科技產品經理林玉婷小姐演講「知識管理應用再創新—eKM 4.5創新應用與快捷導入工具」，這場一看主題就知道是要介紹他們家的產品，一個就先介紹說明公司簡介，說明他們公司榮獲哪些獎項，雖然這位小姐說她不是要突顯他們公司有多好，但是明明就ㄧ直再強調他們得了哪些獎項。再來說明企業為什麼需要知識管理，她提出一些方向就是假如你的企業有以下這些問題就可能需要知識管理，1.知識無處可找2.知識找不到3.知識利用度不夠，知識沒有傳承。然而就是開始介紹他的產品EKM4.5，他們介紹此產品的主要元素，說明審核流程，對一些權限做管理來保護機密文件。也介紹不限層次的分類目錄，能夠依專業分工、目的彈性擴充。只要是讓我們知道他們產品優點在哪?是否實用?後來在休息時間，也有一些工作人員在會場後面實際操作他們的產品給我們看，從界面看來還滿人性化的。

Blog 在教育上的應用

以下是部落格在教育上的運用：
一、部落格（Blog，另譯網誌、博客）是一種易學易用的網路個人出版系統，讓人可以在三分鐘之內架好一個網站，從此輕輕鬆鬆地在網路上寫札記、貼照片、分享檔案、互動討論、串連訊息。它能幫助教師、學生、家長輕鬆上網，建構教室以外的知識交流空間。
二、部落格的特色有四點：1.快速更新；2.個人維護，表達個人的經驗和想法；3.內容按照時間順序排列，有如網路日記；4.題材、版面、寫作風格自由，但以「超鏈結」作為重要的表達方式。它能夠讓人享受寫作、發表、對話、行動的樂趣：寫作可以抒發情緒、整理思維；發表能夠展現個人特色、激發前進動力；對話能夠結交同好、深化思慮，進而與志同道合者起而行動，一起做事。
三、部落格在教育上的運用日漸普及，美國哈佛大學和史丹福大學都把部落格引入校園，作為學術交流工具。美國馬里蘭州小學教師杜迪艾克則建立班級部落格，他帶學生到農場郊遊，學生於是在部落格上寫出他們玩弓箭、待在帳篷裡、撫摸水牛的經驗，內容簡短、夾雜錯字，但杜迪艾克認為這方式獲得的同儕回應，比寫日記來得豐富，即使班上沈默寡言的學生，寫起部落格也活潑得很。此外，部落格還可以作為學生抒發意見的論壇，同時讓學生寫出數學難題的解法、對科學實驗的觀察或展示他們最近的藝術作品。
四、部落格上手容易、互動性強、形式多元，不同的人基於不同需要可以有不同的用法。筆者摸索部落格一年多來，漸漸將部落格視為教師專業發展的媒介、教學輔助的工具，師生對話的園地，民主參與的傳播媒體。
五、部落格可以作為教師專業發展的媒介：1.教師在此儲存個人的教學研究檔案；2.教師公開自己的教學研究檔案，接受公共評鑑；3.教師記錄自己的教學經驗，並與其他教師交流；4.同科教師交流教材和經驗，形成一個社群；5.同一領域教師交流看法、共同行動，推動社會改革。前三者如阿孝札記，後兩者如教師博客中心、媒體改造學社。此外，關心地方文史的教師還可藉此建構社區網站，喜歡登山、攝影等休閒活動的老師還可以建構同好網站，如宜蘭網誌、凡想部落。
六、部落格作為教學輔助媒體：1.教師在此儲存授課綱要和補充教材，方便學生預習和複習，如阿孝札記的教學大綱、歡迎分享地球科學教育；2.教師匯集課程相關網站，勾勒知識地圖，讓學生按圖索驥、自行學習，如 新聞人的尋寶圖；3.以部落格作為知識管理系統，儲存重要作業、重要活動的企劃書和成果（如科學展覽、畢業旅行），讓新一代的學生能夠在前人基礎上繼續前進，如生命力知識管理系統。
七、部落格作為對話園地：1.學生隨時在此提問或回應，讓教室裡的討論得以延伸、深化，讓沒時間或不敢問問題的學生有機會在網路上發言（可匿名）；2.可請學生將適宜公開的的日記、週記、遊記、觀後感、作業、作文貼在部落格上，既交作業，也觀摩同學作品並作交流，如生命力編採論壇；3.作為與學長姊持續交流之處，讓學長姊的經驗和資源可以與學弟妹分享，如foto126-3。
八、部落格作為民主參與媒體：1.作為個人網站，發表創作，增加自信，如丫丫玩蠟燭；2.作為小組網站，如科展小組、攝影小組，展現共同成果，如凡想部落；3.作為班刊、校刊，報導活動訊息、探討公共事務。無論作為何種媒體，都可以讓學生藉此學習媒體素養，同時實踐傳播理論中「社會內各團體、組織、和社區都應擁有他們自己的媒體」的理想（可參考杜魯吉報導、OhmyNews、Google News）。
九、部落格架設容易，我們到樂多日誌、無名小站、新浪部落、Blogger等免費網站，或TypePad等付費網站，依照指示就快速架站。我們也可以自行安裝wordpress、plog等自由軟體或Movable Type等付費軟體（詳見zonble和Jedi的引介），自行架設主機和站台。架站之後，還可以到憂鬱馬戲團、當我們blog在一起、部落格隨便祭學習使用技巧，排除疑難雜症。
十、部落格可以和RSS（如bloglines、台灣部落格），社會書籤（如del.icio.us）、相片交流軟體（如flickr）、網路論壇（google網上論壇）相輔相成，串連志同道合的人、展現分進合擊的力量；也可以搭配wiki，建構個人的知識管理系統（如阿孝正在忙）或集體的書寫系統（如維基百科）。
十一、部落格強調分享，鼓勵使用創作共享協定 ，來交流彼此的經驗、見聞和觀點，讓知識的傳播更快、更廣、更深。
文章來源:http://ashaw.typepad.com/editor/2004/10/post_1.html

心得:
從這篇文章可以讓我知道使用blog是如何有效地幫助知識管理，而且是針對在教育方面。因為通常我們當然知道blog的好處，也知道如何利用blog在知識管理，而這篇文章很詳細說明如何把blog運用在教育上，達到知識管理的目的。其實我們此堂課使用blog作為知識管理工具，其實就是要達成以上11項的目的。然而在使用blog後，藉由此方法可以讓我因為方便關係，我會去看同學們及老師的文章，所以blog對我而言，確實能夠達到知識互相交流的效果。

需求在哪裡，KM就在哪裡

企業想成功導入知識管理系統，先要了解知識管理導入的需求、動機和目的，對知識管理的需求視知識工作者的需求而定，例如製造業的生產線員工比較不需要知識管理，若為這些員工導入知識管理系統，相信一定無法發揮成效。企業導入應用系統的成功關鍵在於人，包括高階主管的支持、使用者的配合及知識團隊的專業能力。高層對知識管理有覺醒認知是成功的關鍵，若在專案開始時給予適當的獎勵可以增加員工學習的動力，更快習慣知識管理機制。除了將文件存進知識庫中，企業也要確保知識的品質，專家建議企業要組成知識管理團隊，成員包括知識長與公司部門主管，讓有專業知識的專家負責把關，才能確保知識庫中所存放的知識質與量兼俱。以客服部門為例，首先客服主管要認同為什麼要導入知識管理系統，因為不同的員工有不同的經驗，知識管理的功能就是要傳承經驗，主管必須針對他所設定的目標，鼓勵成員參與專案。

哪些企業適合導入知識管理？我們以幾個項目來評估企業是否適合導入知識管理系統。
1.確定目標企業需要釐清想藉由知識管理達到怎樣的目標，制定出能由上至下確實執行的管理政策，並切合企業的策略及核心能力。
2. E化程度從幾年前的資料倉儲到最近的商業智慧都是知識管理，幾乎所有的廠商都同意e化程度越高，系統上線的成功率也越高。如果企業e化程度低，大部份員工必須透過他人間接使用知識管理系統，那麼知識管理的應用只限於數位形式的檔案櫃，效率可能不及原本的紙本文件溝通。
對於e化程度較差的中小企業，相較之下包袱較少，加強e化基礎架構後，成功的機會或許更高。
3.產業別ERP有一定的產業別區隔，例如高科技和製造業比較適合導入，但知識管理就比較沒有差別，不論是傳統產業、高科技葉、金融業、服務業或政府機關，只要是知識密集或經驗密集的組織，都可以導入知識管理。
訊息來源:http://www.km.org.tw/km/article/1/20030826_4.pdf

心得:
從此篇文章可以讓我們知道知識管理無所不在，然而對企業而言之，導入知識管理是很重要的，然而在導入關鍵其實在於人，因為許多知識管理也都是由人來負責管理，很多關鍵都在於人是否能夠有效且確實落實所謂的知識管理。
這篇也說明了哪些企業適合導入知識管理，提出3項說明一個企業是否適合導入知識管理，讓我能夠清楚知道企業導入知識管理的核心關鍵因素。

知識管理成功案例的關鍵因素

Epson公司的知識管理成功關鍵因素:
1.高階主管的全力支持。　　知識管理制度的引進，無論在硬體與軟體的建構，都是重大的投資。如果高階主管只是「做做看」的心態，員工也會產生「再看看」的氣氛，制度的推動無強勢動力，經過若干時間，這套制度很可能會束之高閣、成為組織歷史的一個故事。但是 Epson 公司希望故事能繼續延續， 成為一套不斷推動的劇本，為了讓這套劇本繼續演下去，高階主管是個重要的導演角色。
2.建構CKO(Chief Knowledge Officer)角色。　　劇本有了導演，還需要製作人。知識管理必須與組織的整體策略結合在一起，因此選出一位扮演組織窗口的角色，顯得特別重要。當然此角色就是將組織知識作一整合的關鍵性人物，也就是說，這個角色應該是形成知識管理策略以及管理的人，他同時要發展出一個計畫，執行知識管理，然後負責協調不同部門，推動知識工作者分享資訊，獲得結果。
3.委外顧問的協助，包括技術方面的建立，以及軟體的整合。　　基礎建設技術的建構是知識管理重要的關鍵。尋求外在有經驗的顧問協助，可縮減制度建立摸索的時間，當然也可以加速制度的有效建立與運作。
4.員工的承諾與投入。　　知識管理很重要的關鍵是信任。員工對組織的「信任」，可增加其分享的意願。沒有信任，就很難要求員工分享，特別是針對隱性的知識，也就是那些藏在員工的腦袋中的知識，很難描繪、抓住的知識。組織要讓員工了解「牛肉在那裡」，員工的承諾與投入才會顯現出來。
5.將知識管理與激勵制度、績效評估結合。　　知識管理與績效評估如果無法有效的結合，將無法激發員工願意分享知識的動力。就如前所述，將員工知識分享的成績列為績效評估的一項重要的指標，讓員工意識到知識分享與績效評估的連結，皆會鼓勵與強化員工知識分享的廣度與深度。

知識管理失敗案例-pillsbury 公司

pillsbury 公司於1996 年在研發部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務於十四個業務小組，他們主要從事有關餅乾食品類的產品開發。有一個科學家發現研究的產品質量不穩定，於是推測研發組或內部支持部門的過程技術和技術方案有問題，於是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅乾研究生產的人都能對此提出意見。 於是it 部門在公司裡建立了討論餅乾的虛擬社區，並提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之後，仍沒有人回覆，該項目失敗。這並不是因為研發組內無相關的知識，而是因為組織內無激勵機制鼓勵人們願意花時間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動不獎勵。 實際上，他們的上司對於本部門員工幫助其他部門的員工並不贊成。

心得:
由此可以看出知識管理失敗原因是"不知道為什麼解決問題"。失敗的原因是項目的發起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什麼激勵方法去鼓勵員工們作貢獻，it 的員工也只注意技術解決方案。總之，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。

知識管理成功案例-味全集團

源起

數年前汐止東方科學園區的一場火，造成了許多進駐廠商為數不小的損失，無數重要的機密資料就在這場火災中付之一炬。其中，味全集團也是受創最深的企業之一，不僅過去四十多年來累積的資料幾乎全部燒毀，甚至廠商合約和研發流程也都毀之於一旦。
不過因為如此，在火災後的重建工作當中，讓味全人開始體會到知識管理的重要性和急迫性。如當初有先做好知識管理，資料重建的工作肯定會比較順利，而之前的食品研發文件也可保存下來。因此，味全集團就開始積極尋找市面上具有口碑的知識管理廠商，準備導入知識管理。

知識管理導入過程

基於以上因素，從2003年起，在味全董事長魏應充大力支持下，味全集團開始了知識管理的第一步。首先在味全內部建立了「知識管理推動評估小組」，進行相關知識管理資料的蒐集；其次，參與經濟部工業局「產業知識管理技術輔導與推廣計畫」，開始著手建置知識管理平台。由於知識管理並非只靠顧問協助就可做好，也需要有一功能強大的知識管理平台來儲存在知識管理導入過程中產生的有用知識。因此在經過味全嚴密挑選後，最後意藍科技雀屏中選，成為味全可靠的夥伴。在導入初期，研發部門為先行單位；畢竟味全從未做過知識管理，若一開始就貿然全體導入，效果未必好。何況，味全集團各部門人數眾多，性質也不同，要配合各部門的特性進行客製化的修改，所費的成本也不貲。因此就從比較核心的研發部門開始做起，等有一定成效出現後，再慢慢訂定計畫，進一步擴大到全公司。
在成為示範單位導入知識管理過程中，研發部門主管展現了高度的參與力，不僅本身全力投入，也鼓勵部屬在平常工作時間盡力貢獻自己專業的知識。經過一段時間，研發部門在導入知識管理的成效上的確有了初步的成果，如：塑造了部門知識分享與創新的企業文化、成為企業內部知識發展示範模型…等。但在這同時研發部門主管也發現到，研發知識的保存完整與否應同時結合工作面及制度面，且公司內部的食品研發專案也還有許多可改進的地方，如研發部門知識管理應以專案的角度來建立研發文件的關聯性，而不是單純的將資料儲存起來、藉由系統流程的控管，完整保留食品研發過程中的知識、保留食品研發前的概念發想過程、標準化研發文件的格式，讓閱讀文件更方便…等等，於是便在原先建置的eKM 2.5平台上，有了更進步的加強

研發專案流程管理方案

在這階段， 研發部門主要是希望建置一個平台來管理及監控所有食品研發專案的進度，以及各個食品研發專案的流程。故在與味全充分溝通之後，意藍依照了味全的構想加上本身專業的知識，替味全設計出了下列的一個產品功能示意圖：


此架構主要是分為兩大功能：一是流程管理，二是專案管理。

在流程管理方面，意藍希望可協助味全做到：
上載研發流程圖；將每一個食品研發專案的流程圖，完整的保存記錄下來。
設定研發流程步驟；設定好每一關卡的檢核點，以及設定好預設的步驟和編輯順序，讓研發人員可確實在每一點上都做好品質管控。
制定各流程步驟範本；讓研發人員有參循的依據。
而在專案管理上，意藍則希望幫助味全做到：
專案資料；建立專案資訊、設定專案流程、連結概念專案…等。
專案列表；做一專案列表，可閱覽研發知識文件、進度查詢…等。
範本下載；一樣提供範本，讓研發人員參予相關專案的時候可參考類似既往專案。
文件上載；提供相關文件上載，主要概念是依據eKM 2.5文件索引卡功能所制作。
當這兩大功能都做好之後，最後再搭配味全實際需要的權限控管功能，以及相關專案列表、專案進度報表…等，做好專案監控，不僅讓研發人員可依專案性質或專案狀態等條件查詢專案的進度，也可幫助研發人員瞭解目前專案的情形並針對轉出的報表做進一步統計資料分析，以便確實掌握專案的情形。

產生之效益

當建置完成此平台並經過一段時間使用後，研發部門研發人員專案研發情形有了很大的改善：
1、有效控管研發專案流程此系統上線後，研發部門的研發人員對於專案進度較可掌控、專案人力也可即時的做好分派，避免了專案人力的浪費。不僅效率提升，適合的人也分配到適合的專案裡去。2、得知專案起始概念使用此系統，專案人員不僅可完整保留研發概念發想及創新的完整記錄，也可將此紀錄供爾後產品開發參考。
3、完整呈現專案流程當新人進來後，研發部門會先教導新人使用此系統，利用此系統讓新人減少教育訓練時間；並訓練研發人員在工作中就保留研發知識，避免研發知識保存不完整。
當然此系統的成功，背後功不可沒的還是有中高階主管的支持以及使用者願意去使用。無論是再好用的系統，若是缺乏在上位者的支持，或是使用者不願意去使用，那麼這套系統也只是白白的放在那而已。雖然目前此案尚在進行中，但在味全上下都願意貢獻自己的知識以及工作時間下，已經有相當的成效出現。當然，一家好的系統建置商也是不可或缺的。

參考資料來源:

http://www.eland.com.tw/www/knowmation/2006/2006_02/weichua.htm#1

心得:

從這個案例得知知識管理的重要性，許多企業一開始都會認為導入知識管理系統需要非常多的金錢，然而卻沒有想到導入之後的優點。因為在這個例子就可以知道，導入後可以使整個企業在效益上更好。然而發展一個有利於組織知識發展的良好環境時，必需包括各項配套的軟硬體設施 ，也必需適時引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流，促進組織內知識的分享與交流和個人與單位之知識創新活動 ，使企業整體有系統的整合與發展知識。因此應用知識管理以提昇技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識管理對於企業的貢獻 ，來達成對企業整體最大的利益。

第二周(2008.09.22)

今天是第一天上張禾坤老師的知識管理的課，而今天老師所先介紹什麼是所謂"學習歷程"，學習歷程就是記錄在求學過程中的一些學習經驗與心得，而這些資料或許會在未來工作上有幫助，也可以藉此記錄生活點點滴滴，讓自己可以永遠記得這些寶貴的記憶。