如何評量知識管理的績效與報酬

專案的報酬
企業在推行任何專案時，或多或少都會對組織內部造成衝擊，但在如此競爭的環境下，企業若想要浴火重生就勢必要經過一個時期的陣痛，只是陣痛期的長短及是否值得企業去承受這個陣痛而已。
換句話說，這個專案是否值得去投資？投資之後的效益或報酬率如何？都是專案進行前必須評估及推行後必須檢討的重要項目。同樣的，在進行知識管理專案時也應該要有導入前的評估與推行後的評核，如此，才能確定這個專案的績效與報酬。

指標的迷失
曾聽過一句相當耐人尋味的話：『可衡量評估的，通常都比較不重要；而重要的，通常都比較難去衡量評估』。
其實在實務運用上也確是如此，正如企業界常說的一句話：『好做的事情不困難，困難的事情不好做』。因此，要去衡量、評估知識管理專案的績效及報酬，確實不是一件容易的事情，但如果可利用指標來評估、衡量知識管理的績效及報酬，則可行性就大為提高了。但要選擇哪些指標作為衡量與評估的標準呢？
指標的選擇通常會有許多的迷思存在，慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響，因此，建議組織內之知識管理主管或知識長，若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，以免陷入推行的迷惘。為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，下列有幾個推行知識管理專案使用指標時經常碰到的問題，在此提供做一參考：
迷思之一 - 所選擇的指標過多
常見企業界在推行任何一項專案時，都希望把指標訂得愈細愈好，但卻沒有考慮到執行上的困難及成效，我們須知，少部分但比較有用的指標，比一大堆不著邊際的指標更有用處。
一般而言，指標約20項最為恰當，且這些指標必須將重點放在能同時連結過去績效、現在流程與未來結果的項目上。目前企業界最常見的問題就是將大部分的指標用於衡量過去的績效，雖然充分瞭解過去是一件好事，但對於現行的運作卻無法給予太多的助益。

迷思之二 - 所選擇的指標沒有與報酬結合
指標必須與公司長期的發展及員工的短期利益緊密結合在一起，也就是說，企業所選擇的指標必須是目前可衡量，且將會影響未來成果的。
換句話說，公司長期的利益必須與員工的薪酬相結合（例如員工入股制度或歐美企業常用的股票選擇權），才能達到預期效果。

迷思之三 - 所選擇的指標難以控制
企業最常見到的就是期望值超過實際的作業，公司所制定的指標相當漂亮，卻遠遠超過員工的能力所及，最後常會演變成『上有政策，下有對策』的結果收場。
例如：公司對知識管理系統所定的指標是──架構所有網站中解決知識相關問題的最大知識庫，這樣的指標雖然訂得相當吸引人，但真正要去執行卻有如海市蜃樓一般，目標在虛無飄渺間，無法控制。

迷思之四 - 所選擇的指標沒有焦點
公司知識管理的績效必須要結合內部與外部的知識，且要能緊緊的與公司知識管理策略相契合，而不能單以內部的創意或外部的整合作為指標，並且必須將指標的焦點明確指出，以避免漫無目的的執行無謂的工作。
舉例而言，美國3M及全錄 (Xerox) 都是鼓勵員工創新的公司，兩家企業最大的不同在於3M將員工的創意加以商業化的程度比全祿 (Xerox) 公司還要高，其所得到的效益及公司長期發展的利益也較佳，由此可知，指標不僅須與內部創意的報酬結合，同時也應該與所有的創意相結合，才能實際的發揮功效。

迷思之五 - 所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益
大部分企業對於指標的運用都偏重於有形的結果，例如財務面的成果，卻忽略了無形的效益，如：顧客、組織學習及內部流程……等價值。
對於經營者而言，若將整個焦點都放在有形的財務面上，卻忽視其他構面或將其他的無形構面全放給基層主管來負責，這對企業經營來說，是相當危險的一件事。根據研究結果顯示，財務面的成功與員工的態度及行為有密不可分的關係，因此，必須要確認有形及無形指標的平衡，才能跳脫此項問題。

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