組織知識管理衡量的原因與重要性 :
1.有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目的
2.管理員工的行為
3.確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力
4.尋找知識管理推動失敗的癥結
5.明確地掌握資源的投資報酬率
組織知識管理衡量方式的主要分類架構:
質化的衡量:
此派學者主張知識管理的產出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化衡量的指標外，其餘的衡量不必也無法利用量化的指標來衡量，而可以用質化的方式，例如舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖等來表示及說明其顯現出來的績效。
量化的衡量:
此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄。在量化方面，又可分為財務性指標（以金額為單位來衡量）及非財務性指標（以非金額單位來衡量，例如次數、頻率及時間等）。
以不同的KM活動來衡量其績效:
系統衡量：
主要衡量此活動的執行過程，例如：使用頻率、參加人數、下載時間、下載次數及使用的容易性等。
產出衡量：
主要在衡量此活動所產生出來的結果，亦即其對使用者的幫助程度，例如：幫助使用者解決問題的數量、對使用者是否有用，以及是否幫助使用者有效地執行決策、整合資訊、找到答案、找到專家等各種軼事證據。
結果衡量：
此方面主要在以量化財務性指標來比較、衡量這些活動對組織與員工的成本、時間、生產力及品質所產生的貢獻。
專案的報酬企業在推行任何專案時，或多或少都會對組織內部造成衝擊，但在如此競爭的環境下，企業若想要浴火重生就勢必要經過一個時期的陣痛，只是陣痛期的長短及是否值得企業去承受這個陣痛而已。換句話說，這個專案是否值得去投資？投資之後的效益或報酬率如何？都是專案進行前必須評估及推行後必須檢討的重要項目。同樣的，在進行知識管理專案時也應該要有導入前的評估與推行後的評核，如此，才能確定這個專案的績效與報酬。
指標的迷失曾聽過一句相當耐人尋味的話：『可衡量評估的，通常都比較不重要；而重要的，通常都比較難去衡量評估』。其實在實務運用上也確是如此，正如企業界常說的一句話：『好做的事情不困難，困難的事情不好做』。因此，要去衡量、評估知識管理專案的績效及報酬，確實不是一件容易的事情，但如果可利用指標來評估、衡量知識管理的績效及報酬，則可行性就大為提高了。但要選擇哪些指標作為衡量與評估的標準呢？指標的選擇通常會有許多的迷思存在，慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響，因此，建議組織內之知識管理主管或知識長，若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，以免陷入推行的迷惘。為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，下列有幾個推行知識管理專案使用指標時經常碰到的問題，在此提供做一參考：
迷思之一 - 所選擇的指標過多
常見企業界在推行任何一項專案時，都希望把指標訂得愈細愈好，但卻沒有考慮到執行上的困難及成效，我們須知，少部分但比較有用的指標，比一大堆不著邊際的指標更有用處。一般而言，指標約20項最為恰當，且這些指標必須將重點放在能同時連結過去績效、現在流程與未來結果的項目上。目前企業界最常見的問題就是將大部分的指標用於衡量過去的績效，雖然充分瞭解過去是一件好事，但對於現行的運作卻無法給予太多的助益。
迷思之二 - 所選擇的指標沒有與報酬結合
指標必須與公司長期的發展及員工的短期利益緊密結合在一起，也就是說，企業所選擇的指標必須是目前可衡量，且將會影響未來成果的。換句話說，公司長期的利益必須與員工的薪酬相結合（例如員工入股制度或歐美企業常用的股票選擇權），才能達到預期效果。
迷思之三 - 所選擇的指標難以控制
企業最常見到的就是期望值超過實際的作業，公司所制定的指標相當漂亮，卻遠遠超過員工的能力所及，最後常會演變成『上有政策，下有對策』的結果收場。例如：公司對知識管理系統所定的指標是──架構所有網站中解決知識相關問題的最大知識庫，這樣的指標雖然訂得相當吸引人，但真正要去執行卻有如海市蜃樓一般，目標在虛無飄渺間，無法控制。
迷思之四 - 所選擇的指標沒有焦點
公司知識管理的績效必須要結合內部與外部的知識，且要能緊緊的與公司知識管理策略相契合，而不能單以內部的創意或外部的整合作為指標，並且必須將指標的焦點明確指出，以避免漫無目的的執行無謂的工作。舉例而言，美國3M及全錄 (Xerox) 都是鼓勵員工創新的公司，兩家企業最大的不同在於3M將員工的創意加以商業化的程度比全祿 (Xerox) 公司還要高，其所得到的效益及公司長期發展的利益也較佳，由此可知，指標不僅須與內部創意的報酬結合，同時也應該與所有的創意相結合，才能實際的發揮功效。
迷思之五 - 所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益
大部分企業對於指標的運用都偏重於有形的結果，例如財務面的成果，卻忽略了無形的效益，如：顧客、組織學習及內部流程……等價值。對於經營者而言，若將整個焦點都放在有形的財務面上，卻忽視其他構面或將其他的無形構面全放給基層主管來負責，這對企業經營來說，是相當危險的一件事。根據研究結果顯示，財務面的成功與員工的態度及行為有密不可分的關係，因此，必須要確認有形及無形指標的平衡，才能跳脫此項問題。
指標衡量有了以上的介紹的認知後，接下來則要針對企業在推行知識管理專案的成果評估指標之可能方式，做一個簡單的介紹，以作為指標選定的參考。
通常衡量知識工作的效益及知識管理系統的功效有二種可能方式：一是追求標竿，二是平衡計分卡。追求標竿的方法是一個很好的起點，但對於企業長期的發展而言可能會喪失其價值及彈性；平衡計分卡則是以財務的觀點，外加顧客、內部流程及組織學習等構面作為衡量績效的指標。
"追求標竿"介紹:
追求標竿：所謂追求標竿的定義是尋找產業中的最佳實務，並可導向最佳績效的指標。 換句話說，無論在企業內外，所追求的就是執行最佳的項目工作，並把它當成衡量企業績效的系統工具，使其能朝向企業的策略目標。但以現在稍具規模的企業而言，幾乎都將事業群體分成幾個不同的策略事業單位（SBU；Strategic Business Unit）以增加組織運作的靈活度及滿足不同顧客的需求，故所追求的最佳實務之標竿有可能早已存在組織之不同單位中，因此在對外尋找之前應先作內部盤整，以免浪費資源。
使用追求標竿此種方式的效益，並不只是流程的改善或重複使用而已，它還可以使組織成為學習型的組織，進而提昇核心競爭能力。
追求標竿可將訊息運用於其他相當有用的地方，例如：知識投資的整體生產力、服務品質、顧客滿意及顧客服務的作業程度、相較於其他競爭者的市場作業時間、成本、利益及利潤、貢獻度、關係及關係管理等。以下列舉幾個全球著名的企業之追求標竿的績效指標供作參考。
[企業名稱] [追求標竿的績效指標]
微軟公司(Micorsoft Corporation) 軟體開發及市場行銷
3M 創新及新產品開發
蘋果電腦 (Apple Computer) 顧客忠誠度
迪士尼 (Disney) 品牌管理
豐田汽車 (Toyota) 即時製造系統 (JIT)
戴爾電腦 (Dell) 郵購
摩扥蘿拉 (Motorola) 品質管理
奇異公司 (GE) 策略規劃
麥當勞 (McDonald's) 加盟
(資料來源：The knowledge management toolkit)
追求標竿雖然是一個好的開始，但有一點是需要注意的，追求標竿不能做為知識管理的策略，它是提供對於知識管理所作的努力之相關衡量指標。追求標竿作為知識管理衡量指標的流程如下：
◆決定要追求的標竿是什麼──包括：哪一個知識流程？產品是什麼？所追求的標竿範圍？及為什麼要將這些產品、服務、流程作為所追求的標竿？
◆標竿團隊──例：組織的成員有哪些人？是否要將顧客納進來？及資源的配置與預算的分配？ ◆追求標竿有哪些目標──組織內其他事業單位，競爭對手，產業界，相關產業。
◆資料收集及分析──例：相關的指標，是否應將可信任的協力廠納進來？◆回饋──例：在追求標竿的過程中有哪些因素是促使改變的主因？是否要增加或減少指標項目？
知識管理系統是企業競爭力的資源，經由追求標竿的流程將可建立起企業的核心能力，因此，若要以追求標竿作為衡量知識管理的指標方式，則應該要達成以下幾個項目作為目標追求的目的：
1.提昇價值：將重心放在較有價值的知識上，再漸漸擴散到低價值的知識上，也就是先將焦點放在短期內可得到報酬且較有價值的知識上，但同時不能忽略長期的投資與報酬。舉例而言，可以先從顧客支持的知識、設計的知識、競爭相關的知識上著手，再逐步擴大到比較不急迫或比較不顯著的區域上。
2.使其特殊：將重心放在超越競爭界線的知識範圍上，經由追求標竿的研究，可輕易的將競爭力較弱的地方找出來，而若知道可能是競爭優勢的來源時，則要盡量支援強化它，使其凸顯出來。有些公司就是藉由追求標竿的指標方式，以建立競爭優勢並突顯其特殊性及顧客價值。例如 NEC 列表機部門，提供顧客兩年雷射印表機24小時更換的保固，而這個工作效率及競爭優勢則是來自於可追蹤顧客資訊的知識系統。
3.複製障礙高：顧客資料是一個相當難複製資源的最好例子，而追求標竿則是幫助企業找出企業本身既有但競爭對手沒有的資源。企業若將重心放在容易複製的知識上，則只能保有一個短暫的競爭優勢而已；相對地，若將重心放在員工所擁有的技巧上，則對競爭對手而言就是一個複製的障礙。
4.替代性低：無論所重視的知識是哪一種型態，最重要的是不能直接被取代，也就是必須將重點放在相關技巧、聲譽、經驗的知識上，這樣才可以確保不是那麼容易被取代的。
"平衡計分卡"介紹:
運用平衡計分卡的技巧可維持長短期目標的平衡，其所衡量的績效除了財務面之外，還包括了顧客面、內部流程面及組織成長和學習面。早在1990年代初期模擬設備公司 (Analog Devices)即已採行平衡計分卡績效衡量制度，這個制度經由Kaplan及Norton兩位於1992年在『哈佛商業評論』的介紹推廣後，使平衡計分卡逐漸發揮其策略性的功能。
同樣的，將平衡計分卡運用於知識管理系統的績效評估，也有四個主要流程──知識管理願景的轉換、溝通與結合、事業計劃及學習與回饋，茲分明說明如下：
1.知識管理願景的轉換：此為知識管理平衡計分卡策略的第一個步驟。管理者對於為何要使用管理知識？或者為何需要管理知識？都必須要有共識；除此以外，管理者對於公司投資在知識管理的願景是什麼一定要有所瞭解，並且在執行任何行動前都必須將此願景轉換成可行的目標。附帶一提，平衡計分卡還有一項優點就是可以將組織的願景，連結到個別員工的短期與特殊的目標上。
2.溝通與結合：必須要考慮到是否將創意與意見出售出去？是否有對員工做教育訓練？是否將知識與報酬結合在一起？以及知識的使用與分享的程度如何？……等問題，必須讓知識管理活動能將個別員工的目標結合部門/組織的目標共同來進行。
3.事業計劃：此階段主要在設定目標、調整指標、調整報酬、分派時間與金錢、建立主要時程、知識資產的績效與分享……等。也就是在決定所選擇的指標、目標及分派的資源，對於知識管理系統有多大的影響。
4.學習與回饋：可利用平衡計分卡來評估所選擇的知識管理系統之目標、指標，並分析實際工作之效能。也就是評估工作的狀況，及所得到的結果要怎樣做才會更好，並重新評估知識管理的策略。
利用知識管理平衡計分卡有以下幾點的好處：
◆能夠隨時提供企業智慧的健康狀況。
◆建立一個因果關係，協助推行知識管理策略。
◆有足夠的績效指標項目作為衡量的標準。
◆能夠與組織整體溝通知識管理策略。
◆直接連接組織長期知識與技能目標及年度預算。
◆將個別員工目標與組織知識策略連結在一起。
◆將知識分享的目標衡量結合至競爭優勢無形的來源，例如：顧客滿意度、員工之技巧與技能。
心得:
對於知識的工作，沒有一個絕對完美的衡量指標來評估知識管理系統的績效，每個企業的經營方式與企業文化特質都不相同，當然對於知識管理的績效指標之選擇與衡量方式也會有所不同，如果能夠站在一個較為客觀的立場，提出企業在評量知識管理績效所選擇指標的幾點迷失，然而指標的選擇通常會有許多的迷思存在，因此慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響。若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，所以以上文章有提出五大迷失，能夠避免企業陷入推行的迷惘。又介紹了兩種評估技術──追求標竿及平衡計分卡，此兩種評估技術或多或少都能夠對企業界能有些許的幫助。
最後，可以得知"追求標竿只是一個起點，而非策略指標"且不要忽視了無形的價值，必須將組織內有形的成果與無形的績效都包括進去，以作為企業智慧健康的衡量標準。
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