通常衡量知識工作的效益及知識管理系統的功效有二種可能方式：一是追求標竿，二是平衡計分卡。追求標竿的方法是一個很好的起點，但對於企業長期的發展而言可能會喪失其價值及彈性；平衡計分卡則是以財務的觀點，外加顧客、內部流程及組織學習等構面作為衡量績效的指標。本週就先針對"追求標竿"做簡單介紹:
追求標竿：所謂追求標竿的定義是尋找產業中的最佳實務，並可導向最佳績效的指標。
換句話說，無論在企業內外，所追求的就是執行最佳的項目工作，並把它當成衡量企業績效的系統工具，使其能朝向企業的策略目標。但以現在稍具規模的企業而言，幾乎都將事業群體分成幾個不同的策略事業單位（SBU；Strategic Business Unit）以增加組織運作的靈活度及滿足不同顧客的需求，故所追求的最佳實務之標竿有可能早已存在組織之不同單位中，因此在對外尋找之前應先作內部盤整，以免浪費資源。
使用追求標竿此種方式的效益，並不只是流程的改善或重複使用而已，它還可以使組織成為學習型的組織，進而提昇核心競爭能力。
追求標竿可將訊息運用於其他相當有用的地方，例如：知識投資的整體生產力、服務品質、顧客滿意及顧客服務的作業程度、相較於其他競爭者的市場作業時間、成本、利益及利潤、貢獻度、關係及關係管理等。以下列舉幾個全球著名的企業之追求標竿的績效指標供作參考。
企業名稱 追求標竿的績效指標
微軟公司(Micorsoft Corporation) 軟體開發及市場行銷
3M 創新及新產品開發
蘋果電腦 (Apple Computer) 顧客忠誠度
迪士尼 (Disney) 品牌管理
豐田汽車 (Toyota) 即時製造系統 (JIT)
戴爾電腦 (Dell) 郵購
摩扥蘿拉 (Motorola) 品質管理
奇異公司 (GE) 策略規劃
麥當勞 (McDonald's) 加盟
(資料來源：The knowledge management toolkit)
追求標竿雖然是一個好的開始，但有一點是需要注意的，追求標竿不能做為知識管理的策略，它是提供對於知識管理所作的努力之相關衡量指標。追求標竿作為知識管理衡量指標的流程如下：
◆決定要追求的標竿是什麼──包括：哪一個知識流程？產品是什麼？所追求的標竿範圍？及為什麼要將這些產品、服務、流程作為所追求的標竿？
◆標竿團隊──例：組織的成員有哪些人？是否要將顧客納進來？及資源的配置與預算的分配？
◆追求標竿有哪些目標──組織內其他事業單位，競爭對手，產業界，相關產業。
◆資料收集及分析──例：相關的指標，是否應將可信任的協力廠納進來？
◆回饋──例：在追求標竿的過程中有哪些因素是促使改變的主因？是否要增加或減少指標項目？
知識管理系統是企業競爭力的資源，經由追求標竿的流程將可建立起企業的核心能力，因此，若要以追求標竿作為衡量知識管理的指標方式，則應該要達成以下幾個項目作為目標追求的目的：
1.提昇價值：將重心放在較有價值的知識上，再漸漸擴散到低價值的知識上，也就是先將焦點放在短期內可得到報酬且較有價值的知識上，但同時不能忽略長期的投資與報酬。舉例而言，可以先從顧客支持的知識、設計的知識、競爭相關的知識上著手，再逐步擴大到比較不急迫或比較不顯著的區域上。
2.使其特殊：將重心放在超越競爭界線的知識範圍上，經由追求標竿的研究，可輕易的將競爭力較弱的地方找出來，而若知道可能是競爭優勢的來源時，則要盡量支援強化它，使其凸顯出來。有些公司就是藉由追求標竿的指標方式，以建立競爭優勢並突顯其特殊性及顧客價值。例如 NEC 列表機部門，提供顧客兩年雷射印表機24小時更換的保固，而這個工作效率及競爭優勢則是來自於可追蹤顧客資訊的知識系統。
3.複製障礙高：顧客資料是一個相當難複製資源的最好例子，而追求標竿則是幫助企業找出企業本身既有但競爭對手沒有的資源。企業若將重心放在容易複製的知識上，則只能保有一個短暫的競爭優勢而已；相對地，若將重心放在員工所擁有的技巧上，則對競爭對手而言就是一個複製的障礙。
4.替代性低：無論所重視的知識是哪一種型態，最重要的是不能直接被取代，也就是必須將重點放在相關技巧、聲譽、經驗的知識上，這樣才可以確保不是那麼容易被取代的。
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