期末報告-企業知識管理

延續前兩篇文章我們知道關於“企業知識管理”這個概念的討論和看法，可以說，站在不同角度都有各自的觀點。 因此我們必須找到共同的為企業所理解的觀點。 因此從目前我們可以看到的ㄧ些統計資料，知識管理大致可分有以下五種概念：
概念一：知識管理等於數據、信息管理
持這種概念的人員大都具有計算機和信息科學背景，他們完全從IT的角度來看待知識管理。在他們看來，知識隱藏在數據、信息之中，只要把數據、信息管理好，就等於管理好了知識。 顯然他們強調了知識的載體，而忽略了知識本體。事實上，知識本體有它的特點和運行規律，並完全不同於數據和信息，因而也就肯定不同於數據和信息的管理。
概念二：企業知識管理等於企業知識資產的管理
持這種概念的人員都具有財務、資本運營管理的背景，他們完全從企業資源財產的角度來看待知識管理。 在他們看來，知識是有價值的，知識是可以作為產權獨立擁有的，把這些有價值的知識產權管理好，並產生更大的價值，就等於是知識管理。 顯然，他們是強調了知識本體的價值特性，忽略了知識本體的運動特性和對企業其它資源的作用特性。 顯然，對知識的運動特性和對其它資源作用特性的認識和跟踪管理不是一種資產財產的管理。
概念三：知識管理等於人員的管理
持這種概念的人員大都具有社會學、人力資源管理方面的背景，他們完全從人力資源的角度來看待知識管理。 在他們看來，知識都掌握在人的手裡，知識也只是使人力資源更加優化的措施，把人管理好，把人力資源管理好就等於是知識管理。 顯然，他們強調知識擁有者只能是個體的人，而不能是集體的“人”，忽視了集體或企業掌握知識的重要性。 個體的人是在變化的，如果知識只掌握在個體人身上，隨著個體人的流動，企業的知識是不穩定的，甚至可能是要喪失的。所以，知識管理不僅僅是讓個體的人掌握好知識。
概念四：知識管理等於知識資源管理
持這種概念的人員大都具有圖書館學、情報學、信息資源管理的從業背景，他們完全從圖書和情報管理的角度來看待知識管理。在他們看來，知識總是寫成顯性的、可視、可見、可讀的文件，把這些文件分好類別、分好科目進行管理就等於知識管理。 顯然，他們只強調了顯性知識管理，忽視了大量隱性知識，也忽視了隱性知識向顯性知識的轉移推動管理，甚至忽視了知識的動態特性。 所以知識管理決不僅僅是知識資源的管理。
概念五：知識管理等於學習和創新管理
持這種概念的人大都有技術、科研、管理方面的從業經驗，他們沒有去追究知識的產生、處理與應用的過程，也沒有去探究知識的含義，而直接從目的去看待知識管理。 可以說他們抓住了知識管理的目的和核心，但畢竟知識管理是一個完整的過程，不僅要明確目的，而且也要知道來源和過程。
通過以上概念分別簡述，可以看到，對知識管理並不是很好下出準確定義的。其實，我們更希望為知識管理找到企業更容易理解、更對企業有實踐意義的觀念。實際上，我們考察“知識管理”，它應該有以下兩個概念：
知識的管理：對企業來講
管理的理念：企業的核心利潤源就是企業的知識；建立和強化企業核心利潤源的過程就是企業知識的管理。 企業的知識即核心利潤源掌握在企業員工手中，那麼知識的管理就是要支持企業員工掌握好企業知識。
管理的內容：企業知識很多，最重要的是支持領導把工作做“對”的決策知識，支持員工把工作做“好”的技能知識，支持員工把工作做“快”的規範協作知識，還有支持員工有激情工作的文化氛圍知識。
管理的目的：是為了建立和強化企業的核心利潤源，謀取企業長期的、穩定的、增長的利潤。
管理的方式：知識的發現、發掘、引出；知識的沉澱、評價、優化；知識的試用、修正、固化；知識的共享、傳播、默化。
管理的過程：“將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人”。

概括來說：企業知識的管理就是蒐集、整理和積累企業知識並促使企業知識掌握在員工手中，以確保企業有學習和創新的能力，使工作做“對”、做“好”、做“快”，且有激情地做工作，進而確保企業能獲取長期、穩定、增長的利潤。

知識地管理：對企業來講
理念：企業工作目標的選擇方法、路線的選擇方法、工作的具體方式和方法，這些都是企業的知識。擁有這些知識，並讓工作者掌握這些知識，實質上是使企業有做“對”工作、做“好”工作、做“快”工作的素質水平。所以讓工作者以這樣的素質水平去進行工作管理，就是企業知識地管理。
內容：支持工作者掌握好決策知識，做“對”工作；支持工作者掌握好技能知識，做“好”工作；支持工作者掌握好規範協作知識，做“快”工作。 目的：是為了企業的一切工作都有很好的目標、方式和方法，使企業具有穩定的、敢於競爭的素質水平。
方式：靠配備、培訓、宣灌方式方法進行科學地管理；靠總結、沉澱、優選工作經驗進行經驗地管理；靠協作、溝通引出隱性知識進行管理；靠修正、共享、固化工作模式進行規範地管理。
過程：在工作中，首先“將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人（工作者）”。

概括來說：企業知識地管理就是促使管理者掌握好做“對”工作、做“好”工作、做“快”工作的方式方法來進行企業工作的管理。

由以上闡述，“知識的管理”和“知識地管理”看似從兩個不同的角度在理解和認識知識管理，但其管理的核心內容、方式和過程都是一致的。 所以，總結來看，企業知識管理就是建立和強化企業核心利潤源；企業知識管理就是增強和穩定企業敢於競爭的素質水平。

想法:
在這資訊發達的世界中，知識管理已經成為企業競爭的基礎，這個知識經濟的時代，企業必須在組織內進行知識管理，才能創造他人無可仿效的競爭優勢。知識管理包括了如何激勵組織成員產出創新的智慧與有時間價值的經驗，並且利用資訊科技做有效，即時的紀錄，並加以編碼分類儲存。擴散給需要這些知識的成員，同時這些有價值的知識，還必須不斷的再更新。 知識將是二十一世紀的新競爭利器。它包括了如何激勵組織成員產出創新的智慧與有時間價值的經驗，並且利用資訊科技做。而今知識已然成為企業競爭的基礎，企業必須在組織內進行知識管理，將的智慧資產有效地紀錄、分類、儲存、擴散及更新，才能創造他人無可仿效的競爭優勢。然而從上課中和許多文章中讓我慢慢知道企業該如何有效管理組織內各種專業知識，以打造出學習型組織。

知識管理評估工具

此方法由美國的亞瑟·安徒生(Arthur Andersen)提出，它用五個維度(領導、文化、評估、技術和學習行為)來評估企業知識管理的成效

1.領導意識
企業高層領導是實施知識管理的關鍵因素。沒有企業領導的支持， 知識管理就不可能成功。可以從以下幾個方法來評估：企業是否建立了取決於對知識開發的貢獻大小的任命、評估、報酬機制。知識管理是否是企業領導關註的一個中心的戰略主題；企業領導是否瞭解企業實施知識資源管理的潛力；企業是否為支持現有的核心能力以及構建新的能力而開始了學習。
2.文化
知識管理與企業文化聯繫得非常緊密。企業文化是決定知識管理項目成功與否的重要因素，成功的知識管理需要企業有尊重知識的文化， 高度認識到學習的價值，並且重視經驗、專業技術和創新。很多公司都有這樣的企業文化，包括大的咨詢公司和高技術公司、小的知識型企業等，在這些公司中，就較容易推行知識管理。知識管理還需要與現有的企業文化協調起來，不適應企業文化的知識管理不可能得到大的成效。其評估內容包括： 企業是否鼓勵員工之間共用知識並提供便利，是否有一個開放和信任的氛圍，客戶價值是否是知識管理的目的等。
3.技術
知識管理需要良好的技術基礎。現在已經有一些可以應用於知識管理方面的軟體， 如LotusNotes、Microsoft公司開發的軟體包以及互聯網和企業內部網等。很多公司也同時使用多種技術工具。可以從以下幾個方法來評估：技術是否使企業員工聯繫更密切了以及和外部知識環境連接了；是否形成了一個可被整個企業訪問的知識庫網路系統； 知識庫系統是否使企業和客戶聯繫得更緊密； 企業是否支持員工基於信息技術的個人發展； 知識庫系統是否在不斷地更新、整合和“智能”化。
4.評估
評估體系的建立是知識管理重要一環。其內容包括：建立知識管理與經濟效益的聯繫；開發具體的知識指標；在硬指標和軟指標、經濟指標和非經濟指標之間建立一種平衡；評估指標要覆蓋所有可增加知識庫資源的領域。
5.學習行為變化
企業是否系統地辯明瞭知識差距並採取縮小差距的措施， 是否有收集知識和共用知識的機制；所有的員工是否參與了學習、開發和創新過程；企業內部是否傳播了“最佳實踐”(如基於教訓學習等)，是否評估了隱性知識併在企業內共用和傳遞。

如何衡量企業智商

知識管理的目的是要提高機構智慧，或稱「企業智商」( Corporate IQ）。身處動態的競爭市場中，未來企業要成功就需要有比較高的企業智商，而企業智商就是智價型企業的基礎資源。所謂企業智商，並不是指企業聘僱一群好腦筋、高學歷的人就夠了，雖然聰明的員工可以使工作執行的較為順利，但企業智商的高低，主要還是取決於企業能否有效的取得所需知識，組織內部是否廣泛的分享知識，以及如何善用彼此的知識來帶動進一步的創新成長。
企業智商涉及到如何擴大企業的知識存量，如何建立企業的知識流通機制，如何形成員工對於知識學習與分享的共同價值觀，以及如何發展企業個人與團體的創新能力。助長企業智商有兩個動力來源，一個是個人的自我學習與創新，另一個是擁有不同知識的組織成員在群體互動環境下進行組織的學習與創新。
企業智商高的公司，可表現在團隊協力執行創新計畫上的卓越成就。由於參與計畫的所有成員均能在資訊充分流通的環境下獲得所需的知識，進行有價值的知識整合活動，然後在高度士氣、高度共識、焦點目標引導下，將成員知識能力與組織創新目標作最佳的結合，進而為企業活動創造最高的附加價值。
知識的獲得、流動、分享、整合、創新是企業內知識管理活動的核心，但除非企業高階主管對此有充分的認知，否則將不易推行。由於專業人員都有將個人知識視為私產的心態，吝於與他人分享知識與經驗，在擁有資訊就擁有權力的傳統階層組織心態作祟下，主管人員更有不願將資訊透明化的權力私心。因此企業高層必須要採行特殊的管理手段，以激勵組織內進行知識交流與分享的動機，並形成有利於知識分享的企業文化。
我們看到企業智商高的公司，高層主管經常性的運用電子郵件與員工進行直接的溝通，員工可以在網站上獲知公司經營的動態，員工可以自行成立專業網站與他人分享知識成果，支持員工推動團隊協力合作的創新專案，鼓勵員工提供產品市場與顧客的資訊。經常有價值的資訊遍佈在公司各級員工身上，但因未被組織知曉與未被流通，形成資源上的浪費。所謂知識管理，就是增加對這些潛在知識資源的投資與管理，目的是提昇公司的知識產值與智商能力。未來財務專家在評價一家公司的價值，將不僅看有形的資產與獲利能力，還需要衡量該公司的企業智商，因為企業的知識資產與知識管理能力將決定這家公司創造附加價值的程度以及未來可能成長的潛力。
那麼我們應該如何衡量一家公司的企業智商，以下提出六個指標的企業智商評量架構，以供企業進行自我評量：
1. 公司知識存量的質與量水準：所謂知識存量是指存在個別成員身上的專業知識與經驗能力，以及存在整體組織的技術、專利、制度、流程、作業規範等，企業需要評量這些知識存量的數量與品質在同業中的水準。

2. 公司知識獲取能力的水準：這是評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識，並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。

3. 公司知識流通機制的效率：這是評量企業資訊系統的完整善度，包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化，網際網路的使用程度，資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。企業智商高的公司必定擁有一個有助於知識流動的網際網路資訊系統，而我們就是評量這個資訊系統的策略效果與運作效率，包括反應速度與內涵品質，也就是評量企業的知識流通機制是否已接近數位神經系統的理想目標。

4. 公司知識創新能力的水準：這是指企業使用知識來產生創新成果的能力，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等。基本上，是評量企業的知識使用與分析能力，以及評量組織對於創新活動的支援程度。

5. 公司組織溝通與團隊運作的效率：這是評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現，我們可由企業成員進行自評，來判斷是否已達到令人滿意的程度。

6. 公司員工在知識學習與分享的價值觀：這是評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。企業可進行內部問卷調查，以評量員工是否已形成知識學習與分享的價值觀。

如企業在上述六大指標的評量表現均未達同業平均水準或未達滿意程度，則公司的企業智商屬於低劣；如只有半數指標未達水準，則公司的智商平庸；如果有五項以上指標均達到令人滿意程度，則我們將恭禧您，因為公司的智商已接近天才。

資料來源:www.cm.nsysu.edu.tw/~cyliu/files/edu22.doc

KM期中報告-知識管理評量

組織知識管理衡量的基本定義: 組織知識管理實施的衡量，是指：「組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所作的一種成效評估，以便瞭解達成策略目標的效能與實施的效率程度，並作為後續行動的改進準則。」
組織知識管理衡量的原因與重要性 :
1.有效地溝通及瞭解知識管理推動的過程與目的
2.管理員工的行為
3.確切地瞭解組織本身知識能力的競爭能力
4.尋找知識管理推動失敗的癥結
5.明確地掌握資源的投資報酬率

組織知識管理衡量方式的主要分類架構:
質化的衡量:
此派學者主張知識管理的產出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化衡量的指標外，其餘的衡量不必也無法利用量化的指標來衡量，而可以用質化的方式，例如舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖等來表示及說明其顯現出來的績效。
量化的衡量:
此派學者認為知識管理的績效，應盡可能地以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄。在量化方面，又可分為財務性指標（以金額為單位來衡量）及非財務性指標（以非金額單位來衡量，例如次數、頻率及時間等）。

以不同的KM活動來衡量其績效:

系統衡量：
主要衡量此活動的執行過程，例如：使用頻率、參加人數、下載時間、下載次數及使用的容易性等。


產出衡量：
主要在衡量此活動所產生出來的結果，亦即其對使用者的幫助程度，例如：幫助使用者解決問題的數量、對使用者是否有用，以及是否幫助使用者有效地執行決策、整合資訊、找到答案、找到專家等各種軼事證據。

結果衡量：
此方面主要在以量化財務性指標來比較、衡量這些活動對組織與員工的成本、時間、生產力及品質所產生的貢獻。


專案的報酬企業在推行任何專案時，或多或少都會對組織內部造成衝擊，但在如此競爭的環境下，企業若想要浴火重生就勢必要經過一個時期的陣痛，只是陣痛期的長短及是否值得企業去承受這個陣痛而已。換句話說，這個專案是否值得去投資？投資之後的效益或報酬率如何？都是專案進行前必須評估及推行後必須檢討的重要項目。同樣的，在進行知識管理專案時也應該要有導入前的評估與推行後的評核，如此，才能確定這個專案的績效與報酬。

指標的迷失曾聽過一句相當耐人尋味的話：『可衡量評估的，通常都比較不重要；而重要的，通常都比較難去衡量評估』。其實在實務運用上也確是如此，正如企業界常說的一句話：『好做的事情不困難，困難的事情不好做』。因此，要去衡量、評估知識管理專案的績效及報酬，確實不是一件容易的事情，但如果可利用指標來評估、衡量知識管理的績效及報酬，則可行性就大為提高了。但要選擇哪些指標作為衡量與評估的標準呢？指標的選擇通常會有許多的迷思存在，慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響，因此，建議組織內之知識管理主管或知識長，若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，以免陷入推行的迷惘。為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，下列有幾個推行知識管理專案使用指標時經常碰到的問題，在此提供做一參考：

迷思之一 - 所選擇的指標過多

常見企業界在推行任何一項專案時，都希望把指標訂得愈細愈好，但卻沒有考慮到執行上的困難及成效，我們須知，少部分但比較有用的指標，比一大堆不著邊際的指標更有用處。一般而言，指標約20項最為恰當，且這些指標必須將重點放在能同時連結過去績效、現在流程與未來結果的項目上。目前企業界最常見的問題就是將大部分的指標用於衡量過去的績效，雖然充分瞭解過去是一件好事，但對於現行的運作卻無法給予太多的助益。

迷思之二 - 所選擇的指標沒有與報酬結合

指標必須與公司長期的發展及員工的短期利益緊密結合在一起，也就是說，企業所選擇的指標必須是目前可衡量，且將會影響未來成果的。換句話說，公司長期的利益必須與員工的薪酬相結合（例如員工入股制度或歐美企業常用的股票選擇權），才能達到預期效果。

迷思之三 - 所選擇的指標難以控制

企業最常見到的就是期望值超過實際的作業，公司所制定的指標相當漂亮，卻遠遠超過員工的能力所及，最後常會演變成『上有政策，下有對策』的結果收場。例如：公司對知識管理系統所定的指標是──架構所有網站中解決知識相關問題的最大知識庫，這樣的指標雖然訂得相當吸引人，但真正要去執行卻有如海市蜃樓一般，目標在虛無飄渺間，無法控制。

迷思之四 - 所選擇的指標沒有焦點

公司知識管理的績效必須要結合內部與外部的知識，且要能緊緊的與公司知識管理策略相契合，而不能單以內部的創意或外部的整合作為指標，並且必須將指標的焦點明確指出，以避免漫無目的的執行無謂的工作。舉例而言，美國3M及全錄 (Xerox) 都是鼓勵員工創新的公司，兩家企業最大的不同在於3M將員工的創意加以商業化的程度比全祿 (Xerox) 公司還要高，其所得到的效益及公司長期發展的利益也較佳，由此可知，指標不僅須與內部創意的報酬結合，同時也應該與所有的創意相結合，才能實際的發揮功效。

迷思之五 - 所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益

大部分企業對於指標的運用都偏重於有形的結果，例如財務面的成果，卻忽略了無形的效益，如：顧客、組織學習及內部流程……等價值。對於經營者而言，若將整個焦點都放在有形的財務面上，卻忽視其他構面或將其他的無形構面全放給基層主管來負責，這對企業經營來說，是相當危險的一件事。根據研究結果顯示，財務面的成功與員工的態度及行為有密不可分的關係，因此，必須要確認有形及無形指標的平衡，才能跳脫此項問題。



指標衡量有了以上的介紹的認知後，接下來則要針對企業在推行知識管理專案的成果評估指標之可能方式，做一個簡單的介紹，以作為指標選定的參考。

通常衡量知識工作的效益及知識管理系統的功效有二種可能方式：一是追求標竿，二是平衡計分卡。追求標竿的方法是一個很好的起點，但對於企業長期的發展而言可能會喪失其價值及彈性；平衡計分卡則是以財務的觀點，外加顧客、內部流程及組織學習等構面作為衡量績效的指標。



"追求標竿"介紹:
追求標竿：所謂追求標竿的定義是尋找產業中的最佳實務，並可導向最佳績效的指標。 換句話說，無論在企業內外，所追求的就是執行最佳的項目工作，並把它當成衡量企業績效的系統工具，使其能朝向企業的策略目標。但以現在稍具規模的企業而言，幾乎都將事業群體分成幾個不同的策略事業單位（SBU；Strategic Business Unit）以增加組織運作的靈活度及滿足不同顧客的需求，故所追求的最佳實務之標竿有可能早已存在組織之不同單位中，因此在對外尋找之前應先作內部盤整，以免浪費資源。
使用追求標竿此種方式的效益，並不只是流程的改善或重複使用而已，它還可以使組織成為學習型的組織，進而提昇核心競爭能力。
追求標竿可將訊息運用於其他相當有用的地方，例如：知識投資的整體生產力、服務品質、顧客滿意及顧客服務的作業程度、相較於其他競爭者的市場作業時間、成本、利益及利潤、貢獻度、關係及關係管理等。以下列舉幾個全球著名的企業之追求標竿的績效指標供作參考。
[企業名稱] [追求標竿的績效指標]
微軟公司(Micorsoft Corporation) 軟體開發及市場行銷
3M 創新及新產品開發
蘋果電腦 (Apple Computer) 顧客忠誠度
迪士尼 (Disney) 品牌管理
豐田汽車 (Toyota) 即時製造系統 (JIT)
戴爾電腦 (Dell) 郵購
摩扥蘿拉 (Motorola) 品質管理
奇異公司 (GE) 策略規劃
麥當勞 (McDonald's) 加盟
(資料來源：The knowledge management toolkit)

追求標竿雖然是一個好的開始，但有一點是需要注意的，追求標竿不能做為知識管理的策略，它是提供對於知識管理所作的努力之相關衡量指標。追求標竿作為知識管理衡量指標的流程如下：

◆決定要追求的標竿是什麼──包括：哪一個知識流程？產品是什麼？所追求的標竿範圍？及為什麼要將這些產品、服務、流程作為所追求的標竿？

◆標竿團隊──例：組織的成員有哪些人？是否要將顧客納進來？及資源的配置與預算的分配？ ◆追求標竿有哪些目標──組織內其他事業單位，競爭對手，產業界，相關產業。

◆資料收集及分析──例：相關的指標，是否應將可信任的協力廠納進來？
◆回饋──例：在追求標竿的過程中有哪些因素是促使改變的主因？是否要增加或減少指標項目？

知識管理系統是企業競爭力的資源，經由追求標竿的流程將可建立起企業的核心能力，因此，若要以追求標竿作為衡量知識管理的指標方式，則應該要達成以下幾個項目作為目標追求的目的：

1.提昇價值：將重心放在較有價值的知識上，再漸漸擴散到低價值的知識上，也就是先將焦點放在短期內可得到報酬且較有價值的知識上，但同時不能忽略長期的投資與報酬。舉例而言，可以先從顧客支持的知識、設計的知識、競爭相關的知識上著手，再逐步擴大到比較不急迫或比較不顯著的區域上。

2.使其特殊：將重心放在超越競爭界線的知識範圍上，經由追求標竿的研究，可輕易的將競爭力較弱的地方找出來，而若知道可能是競爭優勢的來源時，則要盡量支援強化它，使其凸顯出來。有些公司就是藉由追求標竿的指標方式，以建立競爭優勢並突顯其特殊性及顧客價值。例如 NEC 列表機部門，提供顧客兩年雷射印表機24小時更換的保固，而這個工作效率及競爭優勢則是來自於可追蹤顧客資訊的知識系統。

3.複製障礙高：顧客資料是一個相當難複製資源的最好例子，而追求標竿則是幫助企業找出企業本身既有但競爭對手沒有的資源。企業若將重心放在容易複製的知識上，則只能保有一個短暫的競爭優勢而已；相對地，若將重心放在員工所擁有的技巧上，則對競爭對手而言就是一個複製的障礙。

4.替代性低：無論所重視的知識是哪一種型態，最重要的是不能直接被取代，也就是必須將重點放在相關技巧、聲譽、經驗的知識上，這樣才可以確保不是那麼容易被取代的。

"平衡計分卡"介紹:

運用平衡計分卡的技巧可維持長短期目標的平衡，其所衡量的績效除了財務面之外，還包括了顧客面、內部流程面及組織成長和學習面。早在1990年代初期模擬設備公司 (Analog Devices)即已採行平衡計分卡績效衡量制度，這個制度經由Kaplan及Norton兩位於1992年在『哈佛商業評論』的介紹推廣後，使平衡計分卡逐漸發揮其策略性的功能。

同樣的，將平衡計分卡運用於知識管理系統的績效評估，也有四個主要流程──知識管理願景的轉換、溝通與結合、事業計劃及學習與回饋，茲分明說明如下：

1.知識管理願景的轉換：此為知識管理平衡計分卡策略的第一個步驟。管理者對於為何要使用管理知識？或者為何需要管理知識？都必須要有共識；除此以外，管理者對於公司投資在知識管理的願景是什麼一定要有所瞭解，並且在執行任何行動前都必須將此願景轉換成可行的目標。附帶一提，平衡計分卡還有一項優點就是可以將組織的願景，連結到個別員工的短期與特殊的目標上。
2.溝通與結合：必須要考慮到是否將創意與意見出售出去？是否有對員工做教育訓練？是否將知識與報酬結合在一起？以及知識的使用與分享的程度如何？……等問題，必須讓知識管理活動能將個別員工的目標結合部門/組織的目標共同來進行。
3.事業計劃：此階段主要在設定目標、調整指標、調整報酬、分派時間與金錢、建立主要時程、知識資產的績效與分享……等。也就是在決定所選擇的指標、目標及分派的資源，對於知識管理系統有多大的影響。
4.學習與回饋：可利用平衡計分卡來評估所選擇的知識管理系統之目標、指標，並分析實際工作之效能。也就是評估工作的狀況，及所得到的結果要怎樣做才會更好，並重新評估知識管理的策略。

利用知識管理平衡計分卡有以下幾點的好處：
◆能夠隨時提供企業智慧的健康狀況。
◆建立一個因果關係，協助推行知識管理策略。
◆有足夠的績效指標項目作為衡量的標準。
◆能夠與組織整體溝通知識管理策略。
◆直接連接組織長期知識與技能目標及年度預算。
◆將個別員工目標與組織知識策略連結在一起。
◆將知識分享的目標衡量結合至競爭優勢無形的來源，例如：顧客滿意度、員工之技巧與技能。


心得:

對於知識的工作，沒有一個絕對完美的衡量指標來評估知識管理系統的績效，每個企業的經營方式與企業文化特質都不相同，當然對於知識管理的績效指標之選擇與衡量方式也會有所不同，如果能夠站在一個較為客觀的立場，提出企業在評量知識管理績效所選擇指標的幾點迷失，然而指標的選擇通常會有許多的迷思存在，因此慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響。若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，所以以上文章有提出五大迷失，能夠避免企業陷入推行的迷惘。又介紹了兩種評估技術──追求標竿及平衡計分卡，此兩種評估技術或多或少都能夠對企業界能有些許的幫助。
最後，可以得知"追求標竿只是一個起點，而非策略指標"且不要忽視了無形的價值，必須將組織內有形的成果與無形的績效都包括進去，以作為企業智慧健康的衡量標準。

如何評量知識管理的績效與報酬(續)

指標衡量有了以上上週的介紹的認知後，接下來則要針對企業在推行知識管理專案的成果評估指標之可能方式，做一個簡單的介紹，以作為指標選定的參考。


通常衡量知識工作的效益及知識管理系統的功效有二種可能方式：一是追求標竿，二是平衡計分卡。追求標竿的方法是一個很好的起點，但對於企業長期的發展而言可能會喪失其價值及彈性；平衡計分卡則是以財務的觀點，外加顧客、內部流程及組織學習等構面作為衡量績效的指標。本週就先針對"追求標竿"做簡單介紹:


追求標竿：所謂追求標竿的定義是尋找產業中的最佳實務，並可導向最佳績效的指標。
換句話說，無論在企業內外，所追求的就是執行最佳的項目工作，並把它當成衡量企業績效的系統工具，使其能朝向企業的策略目標。但以現在稍具規模的企業而言，幾乎都將事業群體分成幾個不同的策略事業單位（SBU；Strategic Business Unit）以增加組織運作的靈活度及滿足不同顧客的需求，故所追求的最佳實務之標竿有可能早已存在組織之不同單位中，因此在對外尋找之前應先作內部盤整，以免浪費資源。


使用追求標竿此種方式的效益，並不只是流程的改善或重複使用而已，它還可以使組織成為學習型的組織，進而提昇核心競爭能力。


追求標竿可將訊息運用於其他相當有用的地方，例如：知識投資的整體生產力、服務品質、顧客滿意及顧客服務的作業程度、相較於其他競爭者的市場作業時間、成本、利益及利潤、貢獻度、關係及關係管理等。以下列舉幾個全球著名的企業之追求標竿的績效指標供作參考。


企業名稱 追求標竿的績效指標
微軟公司(Micorsoft Corporation) 軟體開發及市場行銷
3M 創新及新產品開發
蘋果電腦 (Apple Computer) 顧客忠誠度
迪士尼 (Disney) 品牌管理
豐田汽車 (Toyota) 即時製造系統 (JIT)
戴爾電腦 (Dell) 郵購
摩扥蘿拉 (Motorola) 品質管理
奇異公司 (GE) 策略規劃
麥當勞 (McDonald's) 加盟
(資料來源：The knowledge management toolkit)

追求標竿雖然是一個好的開始，但有一點是需要注意的，追求標竿不能做為知識管理的策略，它是提供對於知識管理所作的努力之相關衡量指標。追求標竿作為知識管理衡量指標的流程如下：






◆決定要追求的標竿是什麼──包括：哪一個知識流程？產品是什麼？所追求的標竿範圍？及為什麼要將這些產品、服務、流程作為所追求的標竿？
◆標竿團隊──例：組織的成員有哪些人？是否要將顧客納進來？及資源的配置與預算的分配？
◆追求標竿有哪些目標──組織內其他事業單位，競爭對手，產業界，相關產業。
◆資料收集及分析──例：相關的指標，是否應將可信任的協力廠納進來？
◆回饋──例：在追求標竿的過程中有哪些因素是促使改變的主因？是否要增加或減少指標項目？

知識管理系統是企業競爭力的資源，經由追求標竿的流程將可建立起企業的核心能力，因此，若要以追求標竿作為衡量知識管理的指標方式，則應該要達成以下幾個項目作為目標追求的目的：

1.提昇價值：將重心放在較有價值的知識上，再漸漸擴散到低價值的知識上，也就是先將焦點放在短期內可得到報酬且較有價值的知識上，但同時不能忽略長期的投資與報酬。舉例而言，可以先從顧客支持的知識、設計的知識、競爭相關的知識上著手，再逐步擴大到比較不急迫或比較不顯著的區域上。
2.使其特殊：將重心放在超越競爭界線的知識範圍上，經由追求標竿的研究，可輕易的將競爭力較弱的地方找出來，而若知道可能是競爭優勢的來源時，則要盡量支援強化它，使其凸顯出來。有些公司就是藉由追求標竿的指標方式，以建立競爭優勢並突顯其特殊性及顧客價值。例如 NEC 列表機部門，提供顧客兩年雷射印表機24小時更換的保固，而這個工作效率及競爭優勢則是來自於可追蹤顧客資訊的知識系統。
3.複製障礙高：顧客資料是一個相當難複製資源的最好例子，而追求標竿則是幫助企業找出企業本身既有但競爭對手沒有的資源。企業若將重心放在容易複製的知識上，則只能保有一個短暫的競爭優勢而已；相對地，若將重心放在員工所擁有的技巧上，則對競爭對手而言就是一個複製的障礙。
4.替代性低：無論所重視的知識是哪一種型態，最重要的是不能直接被取代，也就是必須將重點放在相關技巧、聲譽、經驗的知識上，這樣才可以確保不是那麼容易被取代的。
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如何評量知識管理的績效與報酬

專案的報酬
企業在推行任何專案時，或多或少都會對組織內部造成衝擊，但在如此競爭的環境下，企業若想要浴火重生就勢必要經過一個時期的陣痛，只是陣痛期的長短及是否值得企業去承受這個陣痛而已。
換句話說，這個專案是否值得去投資？投資之後的效益或報酬率如何？都是專案進行前必須評估及推行後必須檢討的重要項目。同樣的，在進行知識管理專案時也應該要有導入前的評估與推行後的評核，如此，才能確定這個專案的績效與報酬。

指標的迷失
曾聽過一句相當耐人尋味的話：『可衡量評估的，通常都比較不重要；而重要的，通常都比較難去衡量評估』。
其實在實務運用上也確是如此，正如企業界常說的一句話：『好做的事情不困難，困難的事情不好做』。因此，要去衡量、評估知識管理專案的績效及報酬，確實不是一件容易的事情，但如果可利用指標來評估、衡量知識管理的績效及報酬，則可行性就大為提高了。但要選擇哪些指標作為衡量與評估的標準呢？
指標的選擇通常會有許多的迷思存在，慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響，因此，建議組織內之知識管理主管或知識長，若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，以免陷入推行的迷惘。為了協助企業在推行知識管理時能避開這些問題，順利將組織的知識管理成功建立，並增加企業的競爭力，下列有幾個推行知識管理專案使用指標時經常碰到的問題，在此提供做一參考：
迷思之一 - 所選擇的指標過多
常見企業界在推行任何一項專案時，都希望把指標訂得愈細愈好，但卻沒有考慮到執行上的困難及成效，我們須知，少部分但比較有用的指標，比一大堆不著邊際的指標更有用處。
一般而言，指標約20項最為恰當，且這些指標必須將重點放在能同時連結過去績效、現在流程與未來結果的項目上。目前企業界最常見的問題就是將大部分的指標用於衡量過去的績效，雖然充分瞭解過去是一件好事，但對於現行的運作卻無法給予太多的助益。

迷思之二 - 所選擇的指標沒有與報酬結合
指標必須與公司長期的發展及員工的短期利益緊密結合在一起，也就是說，企業所選擇的指標必須是目前可衡量，且將會影響未來成果的。
換句話說，公司長期的利益必須與員工的薪酬相結合（例如員工入股制度或歐美企業常用的股票選擇權），才能達到預期效果。

迷思之三 - 所選擇的指標難以控制
企業最常見到的就是期望值超過實際的作業，公司所制定的指標相當漂亮，卻遠遠超過員工的能力所及，最後常會演變成『上有政策，下有對策』的結果收場。
例如：公司對知識管理系統所定的指標是──架構所有網站中解決知識相關問題的最大知識庫，這樣的指標雖然訂得相當吸引人，但真正要去執行卻有如海市蜃樓一般，目標在虛無飄渺間，無法控制。

迷思之四 - 所選擇的指標沒有焦點
公司知識管理的績效必須要結合內部與外部的知識，且要能緊緊的與公司知識管理策略相契合，而不能單以內部的創意或外部的整合作為指標，並且必須將指標的焦點明確指出，以避免漫無目的的執行無謂的工作。
舉例而言，美國3M及全錄 (Xerox) 都是鼓勵員工創新的公司，兩家企業最大的不同在於3M將員工的創意加以商業化的程度比全祿 (Xerox) 公司還要高，其所得到的效益及公司長期發展的利益也較佳，由此可知，指標不僅須與內部創意的報酬結合，同時也應該與所有的創意相結合，才能實際的發揮功效。

迷思之五 - 所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益
大部分企業對於指標的運用都偏重於有形的結果，例如財務面的成果，卻忽略了無形的效益，如：顧客、組織學習及內部流程……等價值。
對於經營者而言，若將整個焦點都放在有形的財務面上，卻忽視其他構面或將其他的無形構面全放給基層主管來負責，這對企業經營來說，是相當危險的一件事。根據研究結果顯示，財務面的成功與員工的態度及行為有密不可分的關係，因此，必須要確認有形及無形指標的平衡，才能跳脫此項問題。

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部落格優點vs缺點

部落格優點:
1.消費者及市民的消息能夠更加靈通,對長期健康或是社會以及經濟上都是好的.

2.部落格能夠潛在的來幫助組織與顧客發展更強大的關係以及品牌忠誠度,讓組織透過blogs與顧客以人的面孔來做互動.

3.Blogs 在企業內部網路可以是一個很好的方式在組織裡分享知識.

4.Blogs可以是一個正向的回饋,並讓手指能夠不斷的跳動,如讀者對某ㄧ篇文章做出反應.

5.Blogs可以建立作者的簡介,陳列出組織的技能以及專長.

6.內容按照時間順序排列，有如網路日記

7.題材、版面、寫作風格自由，但以「超鏈結」作為重要的表達方式。它能夠讓人享受寫作、發表、對話、行動的樂趣：寫作可以抒發情緒、整理思維；發表能夠展現個人特色、激發前進動力；對話能夠結交同好、深化思慮，進而與志同道合者起而行動，一起做事。

8.部落格上手容易、互動性強、形式多元，不同的人基於不同需要可以有不同的用法。

部落格缺點:
1.內容疲乏網誌的內容都是個人的心得或創為主，有人發現許多網誌在缺乏與他人良好互動的情況下，會有內容疲乏的問題，往往到最後不知所云，甚至半途而廢。大部分的人無法說出很多引起別人興趣的事情,也無法寫出引人注目以及清晰的想法.

2.檢索問題網誌上的創作分類方式完全由作者決定，通常規劃不夠細膩，就會導致無法精確導引讀者找到特定資料

3.沒有隱私權
隱瞞網誌作者的姓名或其工作地點已被證明無法保護網誌作者。其實不只是Blog，網路基本上就是不安全、沒有隱私的，儘管匿名還是可以被查出來。

4.公司機密外洩
員工個人網誌抒發情緒時，可能不小心把公司機密也說出來；或是公司把網誌當作專案記錄和討論空間，也有很大的機會洩露出公司商業機密。

5.員工工作無保障
員工利用網誌抒發情緒或發表意見，若公司認為有損形象，可能將其解聘，使員工工作無保障可言。

6.在實際的網路上,blog是很簡單的來創辦,卻很難來維持, 條理清楚的書寫是很困難且費時的ㄧ件事. 因此,Blog是一個很便宜的策略,卻也是非常昂貴的,因為它們會花費時間. 所以,很多blogs並沒有被更新,於是它不但沒有提升,卻反而降低了組織的名聲.